繼上一篇文章《庫存控制的ABC分類法，分什么？怎么分？具體怎么用？ 》，我再想深入談一談，ABC分類法在供應(yīng)鏈中更多的應(yīng)用場景。

一

擔(dān)子重、資源少的供應(yīng)鏈

在企業(yè)里，供應(yīng)鏈?zhǔn)菣M跨多個職能的部門，比如庫存是與物料計劃有關(guān)，銷售是和客戶相關(guān)，原材料與供應(yīng)商有密切關(guān)系。

供應(yīng)鏈中還涉及到了很多流程，它的作用就是把這些跨部門流程無縫銜接在一起。

如何決定供應(yīng)鏈工作的重點？ABC分析就是一個很好用的工具，根據(jù)價值高低的原則，分為了高價值的A類、一般價值的B類和處于邊緣的C類。

大多數(shù)的企業(yè)資源都是很有限的，如果沒有某種優(yōu)先級設(shè)定的機(jī)制，那么在經(jīng)營的過程中，就會出現(xiàn)“眉毛胡子一把抓”的情況，管理者分不出輕重緩急。

人們在做決策的時候，往往沒有足夠時間來關(guān)注到每一個小細(xì)節(jié)，導(dǎo)致最后只能依靠猜測和自覺（還是猜）進(jìn)行判斷。

二

帕累托法則

帕累托法則，也就是我們熟知的80/20法則，最早是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維爾弗雷多-帕累托（Vilfredo Pareto）提出的。

帕累托發(fā)現(xiàn)一個驚人的社會現(xiàn)象，少數(shù)的人擁有大量的社會財富。在1906年的意大利，全國80%的土地，被20%的人口所擁有（萬惡的資本主義？）。

這種財富分配不均勻的現(xiàn)象，引發(fā)了帕累托的好奇心。不看不知道，這種現(xiàn)象竟然還“跨界”到了更多的領(lǐng)域，比如在帕累托家的自留地里，他發(fā)現(xiàn)20%的豌豆莢貢獻(xiàn)了80%的豌豆。

經(jīng)過帕累托和隨后學(xué)者們的研究，帕累托法則遍布于我們的生活之中，可以說是一項萬能法則。

在公司會議上，往往只有少數(shù)的人會發(fā)表意見，大多數(shù)人都很安靜。每天最有效率的工作時間，可能就集中在1~2個小時里。前百分之20%的客戶，占了公司營業(yè)總收入的80%。此類情況不勝枚舉，比比皆是。

帕累托法則的意義在于，人們要把有限的資源集中在最能產(chǎn)生價值的地方，也就是所謂的“Vital Few”。因此，企業(yè)管理者的關(guān)注度，應(yīng)重點集中在產(chǎn)生80%價值的產(chǎn)品和服務(wù)上。

可口可樂公司旗下?lián)碛谐^400多個飲料品牌，其中有一半數(shù)量是在單一國家經(jīng)營的小品牌，加起來的收入僅占集團(tuán)銷售的2%。

2018年可口可樂計劃把三年都未增長的品牌砍掉，騰出手來把資源投在有潛力的品牌上面。這種策略就是帕累托法則的應(yīng)用了。

快樂的選擇原來是很多的，不信你都喝過！

三

帕累托法則在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用場景

1.庫存控制

在庫存控制方面，顯然我們要把更多精力放在A類物品上。但是這并不意味著要持有更多的A類物品的庫存，或是減少C類物品的庫存。

相反地，持有更多的C類安全庫存，可以把管理它們的時間降到最低，從而騰出時間，專注于數(shù)量較少，但更重要的A類產(chǎn)品。我們經(jīng)常會碰到的情況就是，不加以分類，卻對所有SKU庫存周轉(zhuǎn)率進(jìn)行考核，這種做法不是非常明智。

一般情況下，A類物品的需求更加穩(wěn)定，由于出貨數(shù)量多，可以更加頻繁地生產(chǎn)，所以更容易隨著需求的波動而進(jìn)行增減調(diào)整。對于C類物品來說，由于占總體數(shù)量少，即使多持有一些庫存，仍然不會對總體庫存造成影響。然而A類物品即使是很小的庫存百分比變動，也會對財務(wù)結(jié)果產(chǎn)生重大影響。

2.需求管理

在討論需求管理的時候，我們還需要留意到波動性的問題。這就是在ABC層面上，另外加了XYZ來構(gòu)成ABC/XYZ九宮格的方法。

XYZ是對于過去一年產(chǎn)品銷售的波動系數(shù)進(jìn)行的分類，它的計算公式：

波動系數(shù) = 標(biāo)準(zhǔn)差/平均值

系數(shù)越大，意味著它離平均值較遠(yuǎn)，波動越大。

波動系數(shù)累計前80%的產(chǎn)品被定義為Z類，是最不穩(wěn)定的產(chǎn)品。接下來累計達(dá)到15%的為Y類，波動性中等，最后的5%是X類，波動性最低，需求最穩(wěn)定。

對于銷售和市場部人員，應(yīng)該專注于最重要的A類物品，而BC兩類不需要花費太多時間分析需求變動。

3.生產(chǎn)排產(chǎn)

與庫存控制同理，生產(chǎn)排產(chǎn)也可以用這樣的方式進(jìn)行評估。一些公司生產(chǎn)的安排是每周都要生產(chǎn)所有的產(chǎn)品。對于客戶訂單處理是遵循先到先得的原則，在前端銷售層面沒有優(yōu)先級過濾的機(jī)制，不能有效地調(diào)整生產(chǎn)和供應(yīng)。

生產(chǎn)需要根據(jù)訂單價值的高低進(jìn)行排序，每次設(shè)備、模具和原料的調(diào)整都會消耗工時。等待和啟動生產(chǎn)的時間都很寶貴，特別是在產(chǎn)能已經(jīng)飽和的狀態(tài)下，經(jīng)受不起任何的浪費。

對于C類產(chǎn)品，由于價值較低，所以訂單交付的周期是最長的，但我們也不能忽視此類客戶，而是應(yīng)該充分地與客戶解釋清楚情況，正常情況下，人們都會理解并接受。根據(jù)ABC分類排序模式，可以改善所有產(chǎn)品的交付水平，同時也能降低庫存。

4.采購管理

使用ABC工具，采購部門可以對供應(yīng)商基礎(chǔ)和供應(yīng)商發(fā)展計劃進(jìn)行更具戰(zhàn)略性的規(guī)劃。與ABC分析的其他結(jié)果類似，采購應(yīng)該盡量減少管理BC兩類的時間，以便集中精力來關(guān)注A類原料。

ABC分析可以應(yīng)用于任何行業(yè)的任何企業(yè)，成功的關(guān)鍵在于大量的項目或數(shù)字分析，所以需要長期積累數(shù)據(jù)。

因此它也是一種以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的方法，幫助我們發(fā)現(xiàn)最大的盈利機(jī)會，設(shè)定優(yōu)先級，從而實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。80%利潤，可能來源于20%的產(chǎn)品和20%的客戶。企業(yè)的目標(biāo)是將資源集中在至關(guān)重要的少數(shù)產(chǎn)品，而不是瑣碎的許多產(chǎn)品上。

ABC分析法是一種經(jīng)典的、有效的工具，如此簡單明了，又功能強(qiáng)大。它沒有花里胡哨的名字，卻在供應(yīng)鏈管理中發(fā)揮著重要的作用。

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