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內容來源：2019年5月19日，湛廬文化與前檐書店聯合舉辦的《奈飛文化手冊》分享會上，北大匯豐商學院管理實踐教授，創新創業中心主任陳瑋，解密硅谷“最重要的文件”《奈飛文化手冊》。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權發布。今日筆記達人 | 騰云·陽封面設計 | 子墨 責編 | 嘉琪第 3651 篇深度好文：7901 字 | 11 分鐘閱讀

全網首發·完整筆記?組織管理

本文優質度：★★★★★ 口感：一縷茶香

筆記君說：

《奈飛文化手冊》一出版就受到了大家的歡迎，但有一個問題困擾著大家：奈飛的文化怎么在中國落地，有哪些中國人能夠學到的東西？

今天北大匯豐商學院管理實踐教授陳瑋老師針對以上問題，用他的實踐經驗以及他在業界和學界的經驗為我們進行分享。

接下來，和筆記君一起迫不及待地走進今天的文章吧。

以下，盡情享用~

大家下午好，今天我們將通過互動的方式來討論《奈飛文化手冊》，人人都可以參與討論。所以，在我講的過程當中，你們有任何問題或者不同意見，請及時打斷我，我們一起探討一下。

我們今天講的是《奈飛文化手冊》，看起來好像是企業文化這回事，但從根本上來講，是我們要探討“未來組織怎么建設”的問題。

一、未來組織建設問題

現在我們很多人還是生活在組織中，組織未來怎樣運作、其模式怎樣？能不能更加人性化、更加敏捷、更加促使我們發揮創造力、幫助我們持續學習成長，以及在未來，組織如何保持自身競爭力？

這是我們面臨的一個非常重要的問題。

其實，我們所認識的很多組織都存在著非常嚴重的問題。大家可以想一想：在你的組織當中，你目前最討厭哪一點；如果把家也作為組織，最讓你不喜歡的是什么。對這些問題，相信很多人都會有自己的意見。

也就是說，一個小型的團隊包括一個家，都可能會有你喜歡的地方，也有你不喜歡的地方。我們在研究未來組織的時候，就要研究這些問題。

我們看未來組織，一定要高度滿足兩個目標，這兩個目標也是我們探索未來組織或者未來組織文化、企業文化當中一個非常關鍵的問題。

第一個目標是競爭和生產力的需要。

這個組織能不能在盈利和持續經營的過程當中，很好地發揮作用？

第二個目標是人的發展的需要。

這個組織能不能幫助我們充分釋放潛力，能不能符合我們的人性發展？

二、關于人性

我在這里特別講一講關于“人性”的目標，它有哪些需要通過組織來實現呢？

前段時間北大匯豐商學院創講堂有一個演講者托馬斯·希伯爾，他是整合心理學的全球大師。他講人大概有兩個B是很重要的：

第一個叫Belonging，就是人的歸屬感很重要，因為任何人都有歸屬到一個小的團隊或者一個大的組織當中的需要。

這個歸屬，不只是講你目前在團隊當中的法定角色。很多時候，你雖然是一個團隊中的法定成員，但周圍人都不接納你，很多事情都不帶著你玩。這時，你就會產生失落感，就沒有辦法滿足自己歸屬這方面的需要。

人總要有所歸屬，總要在這個圈那個圈里過日子，否則此心就無處安放，人就無法真正快樂。

也許家就是我們滿足歸屬感最重要的地方，無家可歸的人最可憐。

所以歸屬是非常重要的人性需要。

第二個B叫Becoming，簡單來說是成為，其實是成長的意思。Becoming，是由Become加后綴ing構成的，是一個進行時，表示處于過程當中。

成長對于我們人類生存來看是一個極為重要的過程。人生在世，我們每天都在Becoming，都在變成一個不一樣的自己，至于變好還是變壞，就無從得知了。

《人類簡史》的作者尤瓦爾·赫拉利是一名歷史學家，他是以色列希伯來大學的一名教授。他最近講了一個非常重要、并且與每個人都相關的概念：

2050年，我們都不知道世界會變成什么樣，但有一點我們知道，從現在到2050年，我們最大的一個任務是要持續地重塑自己、再造自己。

之所以說非常重要，是因為面對未知的世界，只有不斷改變再造自己，才能更好地生存下去。否則，當未來來臨，我們可能活不下去。

人生除了歸屬和成長，我還加了一個創造，需要Creating，三者統一缺一不可。

大家想一下，如果大家都接納你，其樂融融，你也每天在成長，但是你沒有創造，只消耗資源，不增加價值，不做貢獻，就不會產生成就感和存在感，也不會快樂！

因此，BBC（歸屬、成長和創造）應該是一個整體，相互依賴并支撐，才能讓我們體驗豐富的人生。

如果要達成這三點的統一，組織就要去考慮如何符合人性，如何幫助大家建立歸屬感，滿足歸屬的需要；另一方面，還要考慮如何幫助大家持續快速地再造自己，如何幫助大家保持創造的能力，提高業績水平創造價值。

基于這個背景，我們來看一下《奈飛文化手冊》談到的八點文化準則。

三、奈飛文化八大準則

文化這個東西，總是體現在方方面面各種細節當中。如果要讓我對文化做一個定義，那就是在這個組織當中所發生的一切事情的總和。這也是我們未來一項非常重要的競爭力，而且是很難復制的競爭力！

但是光有文化是遠遠不夠的。文化要有，業績也要有，那些只講文化，業績做得一塌糊涂的公司，有什么說服力？沒有業績，什么文化都是空談。

可以這么說，文化是干事業的環境，是事業的加速器，是可持續發展的動力。

文化準則1：只招完全成熟的成年人

什么是不成熟呢？所謂不成熟，其實就是“作”。處于組織當中、團隊當中，總有些人覺得這也不好那也不好，也總是不能跟其他人好好合作。天天怨天怨地怨人，老板、同事個個都有問題，就是不說自己有問題。

不成熟還包括一些很容易情緒波動的人，總是自我又自大，稍微有點批評意見或負面反饋，就受不了，有的暴跳如雷，有的痛哭流涕，有的好幾天都消極怠工。

對于這種人，奈飛都不要，只要完全成熟的成年人。

那什么是成熟的成年人呢？奈飛并沒有給出明確的定義，這本書里也沒有明確講什么叫做完全成熟的成年人，但有一個地方間接地描述了一下：激勵他的是使命，是做這件事的意義。

他認為我加入這個公司是因為我們要跟一幫很牛叉的人一起來做一番很大的事業，這就是使命驅動的成年人。

這個難不難？當然難！你可能要問，到哪兒去找這么多使命驅動的人呢？

我在滴滴時要參與很多面試，因為我是人力一把手，所以我要參與面試的候選人基本上是在相當級別以上了。

我考察的第一個東西一定是使命，也就是看應聘者是不是使命驅動。

因為要把“讓出行更美好”這件事情做成實在太難了，這是一個世界級的難題，是mission impossible（不可能完成的使命）。過程中需要解決太多的問題，安全問題顯而易見，還有很多不明顯但又很重要的問題都需要我們去解決。

比如，人跟人互動時能不能保持禮貌這件事就很不容易。因為每天大概有2000萬到2500萬單的生意，意味著每天要讓2500萬人次的司機和乘客，在一個狹小的空間里友好、友善地互動。人是一種復雜的生物，情緒波動、習慣差異等等，一言不合，可能就鬧出矛盾。

滴滴作為一個平臺，怎么解決這個問題？你怎么幫助更多的乘客和更多的司機和諧相處？這些可以說是世界級難題了。

因此，面試過程中，應聘者聽到這些難題后反應如何，要仔細觀察。這些世界級的挑戰、能與一幫很牛的同事一起奮斗去解決這些世界級的難題，讓他們興奮嗎？憧憬嗎？躍躍欲試嗎？

如果一開始對這些挑戰性問題就無動于衷的人，特別是那些級別高的人，你就要警惕了。

當然你會說可以裝啊！是的，有些反應是可以裝的。但一個老練的面試官會看出一些端倪，另外不是還有試用期嗎？裝得了一時很難裝長久的。

所以，你必須找到這些使命驅動的人，也就是奈飛說的完全成熟的成年人。

當然，對于成年人，你就不能像管小孩子一樣管頭管腳。奈飛盡量簡化流程，不讓不必要的條條框框限制了這些成年人。

在奈飛，沒有差旅報銷制度，你出差住什么酒店化多少錢，你自己覺得合理就好。

也沒有休假制度，你覺得什么時間需要休假，休多長時間，你基本可以說了算，只需要跟你的主管商量一下就好。

文化準則2：要讓每個人都理解公司業務

高績效員工數量除以公司總員工數量得出的數值，叫做人才密度。以此為基礎，奈飛支付的是市場最高薪酬。

在它的文化當中，最重要的出發點是自由和責任。我給你充分的自由，但你要像完全成熟地成年人一樣擔負起自己應負的責任。

感覺上還不錯，但實在是不容易做到。

首先要讓每個人都了解公司業務，這一點奈飛非常強調，一定要透明。很多公司的員工都抱怨不知道公司高管天天在做什么，就連公司的一些決策都是通過媒體知道的。

當然，也有公司的領導每天循循善誘，耐心地花時間跟大家講公司的使命、愿景、價值觀、商業模式、盈利情況、組織架構、人員調動、戰略等情況，這是非常好的。

我參觀過谷歌和Facebook，據他們的人介紹，他們一直有每周的溝通會。他們有一個非常大的場地，每周搞一次活動，全員都可以參加，你可以到現場，也可以看直播。

創始人在場上講講公司最近發生了什么事情，大家講講公司的情況、現狀，然后員工問問題，任何問題都能問，包括薪酬問題。

你可以看到，這兩家公司在透明度上是做到很極致的。我們中國的企業多數時候是怕這個、怕那個，怕內部講的話被競爭者知道，怕內部講的話很快被傳到網上等等。

但透明度這個事情，其實需要一個過程，這跟前面講的成熟的成年人有很大的關系。

有些人會選擇不透明，當然，我們說的是盡可能透明，對員工透明。公司的機密肯定會有人說出去的，我們現在不可能實現全體員工都像個成熟的成年人一樣，非常自覺。

但是，只要領導堅持高度透明度這一點，公司也一定會被教育成越來越能夠接受透明度的公司。

在滴滴，我們也搞過月度的“在一起”，我覺得效果還不錯。大家一起分享，有時候，你把真相或者情況跟大家分享，大家聽后反而覺得更有力量。

奈飛認為，員工的無知，是管理者的失職。

總體來說，我覺得高度透明的好處遠大過壞處。

文化準則3：絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋

奈飛非常關注員工人前人后言行一致，要求領導者以身作則，自上而下樹立坦誠的榜樣。用他們的話說，領導者能夠坦承錯誤，員工就能暢所欲言。

在組織中，很多人特別是高層領導人，尤其是一把手，很多時候都是被蒙在鼓里的。

什么意思呢？就是你其實不知道你的下屬、你的同事或者身邊的人是怎么看待你的，背后又是怎么評價你的。你聽不到真實的聲音，很多人選擇不把真相說出來。

我做顧問大概有二十年時間，跟很多一把手聊過，都在抱怨這個副總怎么樣、那個副總有什么問題，我就會問，“為什么你不去告訴他呢？”

同時，我和很多高管在聊的時候，發現他們對自己的老板也是不滿意的。我問他們有沒有當面給老板這樣的反饋，他們說不好說。

你看，大家其實心里有很多話，但不會有話實說地說出來。

一把手其實也是很孤獨的，真正的高處不勝寒。很多話聽不到。

這其實是組織當中的一個非常重要的問題，大家都不說，面子上看起來你好我好大家好，一片和諧景象。

這有沒有價值呢？對有些公司來說，有。因為如果一個公司的組織團隊的成熟度沒有達到客觀看待一切的境界，有話直說可能就使團隊崩盤了。

但這種“可怕的沉默”，使得組織喪失了多少機會！有些機會永遠地打水飄了，有些潛力始終無法變現，組織與組織中的人本來可以更好的！

在組織中要不要絕對坦誠呢？

我最近一直在講建設DDO（Deliberately Developmental Organization）組織，就是刻意培養人的組織，這是哈佛心理學家Robert Kegan提出的，他提出這個理論的出發點是：

在組織當中，我們有非常多的人都是在打第二份工，這第二份工是什么？是因為缺乏安全感，大家都在裝，都在掩飾自己的弱點，不希望被大家知道。

一個絕對自信的人，是無所謂的，敢于承認自己的弱點和缺點，敢于示弱。通常來說，敢于示弱的領導人、員工、團隊，是非常有力量的，因為他敢于直面內在的真我，他是高度自信的。

DDO組織就是要推動絕對的坦誠和透明，讓人知道公司的情況，也直截了當地給同事和員工反饋，告訴他們什么是自己的優勢和弱點；同時，讓員工把工作中的失誤和失敗都記錄下來，并對個人的責任進行反思。

這當然不容易做到，關鍵是DDO組織在相當程度上塑造了互相信賴、相互支持的文化。

文化準則4：只有事實才能捍衛觀點

在公司當中，人跟人之間會辯論、爭論，但很少會有所謂的真相和事實。為什么？

例如，三個當事人同時經歷了同樣一件事情，但描述出來后就成了ABC三個非常不同的版本。

為什么呢？是有人故意扭曲事實嗎？可能是，但不一定是。

人都是主觀的，同樣一件事情，三個人都可能無意識中選擇了不同的信息、不同的角度，有不同的假設，加上了自己不同的判斷。

奈飛的老板很厲害，當他發現兩個高管辯論得不可開交，誰也說服不了誰的時候，就讓兩個人進行公開辯論，中間放一張桌子，請所有高管都來聽。但是，有一個要求，辯論時，要站在對方的立場去捍衛對方的觀點。

這一招可以說是絕招。如此一來，雙方都覺得對方說的好有道理，自己的立場可能也發生動搖，這個事情也就搞定了。

文化準則5：從現在開始組建未來需要的團隊

談到組建未來團隊就要談到招聘，有幾點非常重要，所有責任都是業務領導者的責任，不要說這是人力資源部門的責任。

這個人合不合適、應不應該被保留、應不應該被干掉，業務領導人要有這個權利和責任，不能將其推給其他人。并且一定要未雨綢繆，前瞻性地去解決問題。

奈飛有一句話叫做“永遠在招聘”。說老實話，再強調招聘的重要性都不為過，因為招聘過程實在太難了，大部分公司都做不好。

要想找到適合公司發展的團隊，你就必須將招聘放在至關重要的位置，保持高度重視，給招聘者提供應得的報酬，才有可能組建一支公司未來需要的團隊。

團隊需要進化，員工自身的成長要自己負責，不要以為現在的員工都能夠成長到能夠承擔未來責任的程度，同時還要知道，員工不必在一家公司待一輩子。

這聽起來好像沒有什么人情味，跟日本的終身雇傭制，中國有些企業的家文化不太吻合，但也許正好反映了他們把員工當作成熟的成年人來對待的精神，可能也比較符合新新人類的口味。

文化準則6：員工與崗位之間高度匹配

這一點，奈飛做得似乎很極致。

招聘過程中，在沒有確定雙方是否匹配之前，奈飛是不談薪酬的，好像薪酬匹配這件事不存在一樣。真正覺得達到人崗匹配了，才提及薪酬問題。

奈飛強調人崗高度匹配，有三個出發點：

第一，管理者負全責；

第二，人崗之間高度匹配；

第三，如果不匹配，即使很優秀、人緣很好，都要跟他說再見。

也就是說，有時員工可能還不錯，也還可以貢獻，但與崗位已經難以做到高度匹配時，也要走人。

其實這樣做對管理者提出很高的要求，他需要把高度人崗匹配做到極致：

要找最匹配的人；要幫助員工成為人崗匹配的人；如果出現人崗匹配不行了，需要果斷下手，同時又要去招聘新的人。

可以想象，奈飛雖然報酬不錯，但要求非常高，而且是在動態中的持續要求，對官對兵都一樣。

另外奈飛也把自己的人力資源部門，打造成一個非常有進攻性的業務部門，因為永遠在招聘！

文化準則7：按照員工帶來的價值付薪

奈飛的薪水是最高水平的，薪酬比Google、Airbnb（愛彼迎）都高。大家的薪酬也是透明的，你不要覺得不爽，你希望自己賺得更多可以做更大的貢獻。

它的出發點是不要等到員工要走了才去加薪，而是前瞻性地支付高于市場的薪酬。

還有奈飛不喜歡用傳統的績效考核，他們更多地采用上下定期溝通和反饋來確定績效。

文化準則8：離開時好好說再見

在我過去的幾十年職業生涯中，我干掉過不少人。過程中有溫和的友好分手，也有吃相難看的。

作為一個領導者，首先，要盡量做到公平公正，要讓對方明白，這件事情不是關于個人恩怨，這件事情是可以放在桌面上來講的。

其次，“分手時”要有情有義，這是我們在滴滴提出來的，我們也是這樣在做的。

一個人在組織中不成功，責任是雙方的，作為公司，一定對員工好一點，分手的時候慷慨一點，有情有義，不要那么小氣。

因為公司多花一點錢，多幫員工一點，不會有太大損失，但對個人而言，是一種較好的補償。

問答環節

問1：現在大灣區有很多留學生回國創業，他們吸收了很多西方企業的經營模式，學習西方的企業文化，目前創業型公司開展這樣的活動。對此，老師有沒有什么意見或者建議可以提供？

陳瑋：建議就是不要往硅谷這個方向去走。由于很多留學生創業者接受了寬松、透明、創意、空間、自由、民主等理念，他們可能會覺得這是唯一的一套經營方式，但其實不是。如果只有這一套方式，整個公司是運轉不下去的。

所以，一定要軟硬兼施，多管齊下，兩手都要抓。英文里面有兩個詞fair和firm，我很公平、很寬松，但也很堅定。

問2：陳老師，在一個組織里，幾個或者兩個不算很成熟的人之間的和諧被打破了，就是我也不愛你、你也不愛我，還有可能往好的方向走嗎？從人性的角度來說，方法和技巧是什么？

陳瑋：這個事情要看一把手。我們現在講團隊，就看團隊的領導者怎么樣。

在各個組織中我都領導過團隊，我的團隊我都刻意保留至少一兩個有點特色的人，就是讓我覺得很不爽的人。有時候我覺得把他干掉算了，但仔細一想還是把他保留下來了。

為什么？因為有時候有的領導人錯誤地把這種差異化看成是別人價值觀有問題，上綱上線追求價值觀的純潔性、一致性。

但很多時候，這不是價值觀的問題，而僅僅是他們的個性和視角跟我不一樣，但這種差異常?？梢詾槲覀兲峁┆毺氐膬r值。他們常常是那些磨練我們的人！所以，作為領導者，一定要有這樣的胸懷。

另外，作為領導者，我們的精進、Becoming（成為）是持續的。很多時候，我們的精進是建立在經歷磨煉的基礎上的。

有時候你會碰到一個很難搞的下屬，有時候你會碰到一個很難搞的老板，有時候你的平級成員中有一個人很難搞，讓你覺得這個地方不值得待下去，這些，都是我們精進的好機會。

問3：剛才提到高度匹配，我覺得這個度是很難把握的?，F在我的領導對我崗位承諾度只有70%，雖然不是高度匹配，但我可以通過自己的努力達到高度匹配。

那么，我們看一個人的時候，它的匹配度還有承諾度是如何考量的呢？

陳瑋：其實，領導者是三樣東西的整合，一是科學，是A B C，可以用公式推倒出來；二是藝術，就是需要你的想象力、判斷力；三是手藝，有些東西領導者是需要像手藝一樣把它練熟的。

可以說，要做一個真正的好領導，一定要集科學家、藝術家跟高級手藝人三位為一體的。但好的領導不多見，因為大家都在精進與Becoming（成為）當中。

問4：老師好，我是做文創公司的，我現在經營有挑戰，怎么對我的員工大方？

陳瑋：減少人員投入，管理好招聘人數。有時候你可能真的招聘了太多的人。與其這樣，不如適當少招一點：

五人的活能不能三個人干，給他四個人的錢？這就是大方，這個機會永遠都存在。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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