圖片來源@視覺中國

文｜新眸，作者｜葉靜 桑明強

“學我，不能全像我。化我者生，破我者進，似我者死。”這句話出自晚清著名畫家吳昌碩之口，另外一位大畫家齊白石也有類似的言論：“學我者生，似我者亡”。縱觀中國互聯網20余年歷史，中小型企業多如牛毛，但世界級的明星企業卻屈指可數，在人口紅利消失殆盡、模式創新越來越難的情況下，不少企業深陷組織冗余陷阱，裁員風波此起彼伏。

2020年，字節跳動的員工規模達到10萬，較上一年凈增4萬人。同年，張一鳴在“CEO面對面”會上，第一次公開表達對于規模激增的擔憂：“公司還叫今日頭條的時候，Android和iOS各兩名開發，卻能做20多個應用……我也不清楚現在很多項目為什么要那么多人。”

無獨有偶，快手在只有幾千人的時候，就達成了3 億 DAU，現在員工人數翻了好幾倍，DAU 增長卻幾乎不怎么變。

同樣是從1到10萬，微軟、蘋果用了將近40年時間，谷歌用了20年，華為23年，阿里、亞馬遜用了19年，京東17年，騰訊在去年三季度首次突破十萬。據新眸調研，近些年國內互聯網企業人數增長明顯加快，搶人大戰屢見不鮮，全球互聯網公司員工數量排名的前五名中，中國就有4家。

我們似乎忘了，10年前騰訊只有2萬人的時候，馬化騰在致全員信中談到的：要克服大公司病、重塑小公司精神；也沒人記得阿里五周年時，馬云說即使公司102歲的時候也不應超過5萬人，結果等到3萬人左右規模時，他說人數太多了，不能再加了，結果也沒撐住，阿里在去年直接就超了25萬。

圖：互聯網公司員工人數變化趨勢（來源：信達證券）

越來越多的新名字出現在互聯網大廠里，但現實情況是，近5年中國互聯網并沒有太多新故事可言：從20多年前成立的網易、搜狐、京東、BAT，數十家巨頭至今林立，“門戶 社區 電商 社交 游戲 文娛 搜索”至今還是中國互聯網的主旋律；到10年前冒出的美團、滴滴、字節、快手等，截至目前，只有2015年間殺出的拼多多，盡管商業模式有待探討，算得上唯一的一匹黑馬。

圖：互聯網業務收入累計增長情況（來源：工信部）

根據工信部數據，今年第一季度，我國規模以上互聯網企業營業成本同比增長7%，增速較一季度提高2.6個百分點，實現利潤總額321.4億元，同比下降25.4%，降幅較一季度擴大15.1個百分點，其中，以提供生活服務為主的平臺企業業務收入同比下降20.2%。

某種程度上，互聯網企業講不出新故事已經成了普遍現象，互聯網的地位也由此前的高大上，變成了大眾口中的偽科技。大廠圈地后畫地為牢，昔日的互聯網巨頭也陷入尾大不掉的窘境，騰訊離不開游戲和社交，阿里的主營業務仍是電商，百度極力在搜索和廣告業務中蛻皮抽身奔赴AI，想轉型，但總是差那么點。

過去我們把互聯網大廠默認為高科技企業，但體態逐漸臃腫模糊了技術創新和人海戰術的邊界。回想2020年，馬云說“希望30年以后，每年向社會輸出至少1000名10年以上的阿里人，讓他們應該參與到社會的建設，到各個公司去。”結果一語成讖，自2021年以來，不少互聯網企業相繼裁員，有的甚至提前并超額地完成了馬老師預期。

從潮起、沸騰到蟄伏，中國互聯網已經站在一個歷史的拐點上：早前引以為傲的大組織，如今卻成為掩蓋創新困境的擋箭牌，是加還是減，成了整個行業的一道啞謎。

2019年，B站董事長陳睿在接受晚點采訪時談到，“我認為張一鳴真正的夢想是做一個突破人類過去商業史所有邊界和格局的Super Company。”

當時的字節，以今日頭條為錨點，陸續推出了20多款應用進入市場，西瓜、抖音、火山則押寶國內賽道，最終跑出了TikTok和抖音這樣的現象級產品。先抓流量還是攫取高客單價，先做電商、社交還是押注資訊、游戲、教育？字節的解法是不做選擇，而是要當個多面手。

縱觀全球互聯網圈，那些能被稱作是巨頭的企業，比如微軟、谷歌等都有一個共同特質：最終都成為一種基礎設施，而現階段字節多數產品的定位仍局限于服務興趣的工具。當然，這也和國內互聯網生態息息相關，卷社交、卷電商、再卷短視頻，卷的終局是用戶時間上的攫取，并將它等同于流量，所以當抖音月活逼近7億，微信用戶超過12億，一個個國民軟件誕生的同時，互聯網的紅利也已觸頂。

這個紅利更多的是指人口紅利，是存量而非流量，當大廠們的用戶量到達峰值，也就意味著這家企業生命周期也開始從成熟走向衰退。這也是大廠的掌舵者們的增長焦慮來源：需要更多的新業務，需要開疆拓土、擴展版圖。但錢是中性的，比賺對錢難的是花對預算，某種程度上來說，大廠們的焦慮也暴露了自身業務創新的貧瘠。

字節信奉大力出奇跡，組建多個團隊，進入不同領域，同時并發多個項目，投入大量人力和財力。例如之前的“大力教育”：員工數量近2萬，一個項目預算20億，通過收購或自研，不到兩年將產品線擴充到20多個，基本覆蓋全年齡段全品類。但瓜瓜龍、清北網校的風頭并沒有蓋過好未來和新東方，雙減之下教培行業迅速萎縮崩盤。

2018年以來，字節投入超過50款游戲，發行業務局限于小游戲和休閑游戲，自研方面也沒有太多起色，但游戲團隊規模卻從1000人增長至超過2000人，截至去年，旗下游戲公司有29家，但這仍沒有換來可觀ROE。在字節的版圖里，游戲被電商取代，后者成為營收的主要來源，有知乎上的知情人士稱，“刨除電商業務的帶動，字節全年廣告收入同比幾乎沒有增長。”這是字節成立9年來首次出現的情況。

字節有成為超巨的影子，但現階段還有一些拼圖需要補位：抖音的O2O團購和美團精細化的商戶管理和地推相比略顯稚嫩；飛書雖然先進好用，但在體量上仍和企業微信、釘釘有所差距；直播電商在品牌、物流、供應鏈側的全鏈路打造上還有一段路要走。字節擅長用算法和流量把別人做過的事翻新再做一遍，但圍繞流量和人海的生意，有些快而直接。

這時候我們又回到最初張一鳴提到的那個問題：真的需要那么多人嗎？

回顧字節這家新興超巨的管理系統，會發現多少有谷歌和亞馬遜的影子。

據字節員工透露，張一鳴要求管理層的必讀閱讀之一是《重新定義團隊：谷歌如何工作》，只要將“Google”換成“字節跳動”，就能體會后者的工作方式。

以一直被外界津津樂道的飛書OKR為例，起源于德魯克的目標管理，后來被英特爾公司引用，并在谷歌發揚光大成為教科書一般的目標管理系統，一直被Uber、LinkedIn、Twitter以及Oracle等明星企業追捧，引進國內后又被當作是稻盛和夫的言語一般，被人們視為管理靈藥。

圖：谷歌OKR時間軸

但需要注意的是，谷歌的愿景型OKR不是競爭導向，也不是以銷售額或利潤為目標的財務導向，而是滿足甚至是超越需求的用戶導向，進而對如何滿足用戶需求、聚焦哪些產品及功能給出指引，確保全員目標方向保持一致。

與KPI不同，OKR一直強調和績效考核的解耦，而KPI以具體指標作為考核標準的工具，適合如生產制造業這類標準化要求高的勞動密集型行業，對于相對比較抽象的知識密集型科技公司來說，OKR的作用在于幫助企業和個人看清當下的工作和目標是什么。

但事實上，很多國內互聯網公司在引入OKR后，并沒有把它當作目標管理工具，而是作為績效考核甚至是裁員的依據，甚至導致員工談OKR色變的現象發生，有悖于OKR的初衷。

所以有人說，OKR在中國超過9成的企業都行不通，這與國內企業的管理層是否強勢、是否具備持續創新的企業文化、是否有持續的使用人數，以及企業是否處于一個增長的狀態息息相關。更重要的是，有沒有具備完成創新目標能力的人才，企業對自身的定位是否明晰和堅定，是否有足夠的創新能力以及合適的戰略部署。

字節在成立之初就全面啟用了OKR系統，將公司戰略一級一級拆解為每個人的工作目標，保證員工與公司方向一致，與此同時，亞馬遜所注重的文檔文化是字節讓全員同步的重要工具，在張一鳴看來：如果員工能兌現大部分OKR，公司整體的目標就能實現。

后來的故事我們或許都聽說過：字節并沒有按照業務部劃分建立前中臺一體的事業群架構，而是在發展中形成了“大中臺-小前臺”的組織體系，通過龐大的中臺向前臺輸出通用的技術、運營等解決方案，這種快速迭代項目的機制讓字節被外界稱作是“App工廠”。

有內部人士稱，張一鳴在產品推行上追求“更好、更創新、更高性價比的方法”，決策效果則通過數據評估。但據晚點報道，同樣是提供免費產品聚集流量，靠廣告變現的互聯網公司，字節跳動第8年的收入是Google同期的3倍、Facebook的6倍、百度的70多倍。然而平均下來，每個員工年撐起220萬元的收入，是低于其它大廠的，每個員工撐起的估值/市值，甚至低于碧桂園這樣的勞動密集型產業。

這背后折射了一個關鍵問題：如何更好的定義人效。由于業務線的擴張，字節需要從原業務中抽派人員負責新項目，但在張一鳴看來，這會讓字節挑選人才更粗糙，導致公司人才密度下降，業務增長陷入瓶頸，往深里去想，這或許已經成為互聯網行業的一個共性問題。

2021年，騰訊召開員工大會，馬化騰與劉熾平稱，要準備“過冬”，放出裁員的信號。當時騰訊三季度的利潤增速下滑，業內人士普遍認為背后的主要原因，是因為員工薪酬福利支出增長速度過快。

事實上，從2018年開始，幾乎每年都會傳出裁員的訊息，在員工大會之前，騰訊就已經有一些動作：PCG進行了內部調整，中高管采用一年一簽的聘用制。除了騰訊，百度、360、新浪、唯品會等也在進行縮編。

2020年上半年，教育成了資本熱錢流向最多的洼地，大廠紛紛涌入；下半年是造車熱，華為、小米都在跑步進場，一時間，似乎不造車就不是互聯網企業。同年，《黑神話：悟空》、《劍與遠征》、《原神》讓外界看到了新的希望，之后字節開始收購游戲公司、B站著重發展游戲、電競業務。但風頭過后，一年榮枯，上述項目進展終局也未可知。

用張小龍的話說，企業人數過多會限制創新，所以在聽到總辦說限制HC，他非常開心，并且舉了微信支付團隊的例子：這支隊伍現在是500人，雖然友商人數過萬，但如果未來不被限制，微信支付的份額還會持續上升。

張小龍在去年年底的員工大會上和團隊說，“你們總說企業微信要和騰訊會議、騰訊文檔打通，我覺得這事不用急，效率工具帶不來創新。創新先要想清楚路徑，而人數增加往往不是最佳的路徑，因為會引入管理的復雜度。”最后順便科普了鄧巴數：大腦前額葉容量最多處理150人以下的關系。

理論上，員工數增長不應該大幅快于業務增長，但這幾年大廠的員工規模增長明顯快于業務，說明效率在下降。前有QQ后有微信，核心產品大多停留在更新迭代，在空窗期十多年里，騰訊搗鼓不少，但都是在試錯碰運氣，并沒有打造出第三款國民應用。

2015年的時候，馬云說人數不能再增加了，進一個就得走一個才行，當時國內的500強企業平均收入利潤率在4%左右，資產利潤率1.36%，并且連續多年下降，馬化騰也在強調警惕大公司病。

但隨著后來字節、美團、快手、拼多多等新貴殺入，中國互聯網企業人數與估值間似乎一下子就呈現某種正比例關系，以前說的話不算數了，大廠們都開始忙著增肥，結果是人變多了、產品也變多了，但ROE卻沒變化太多，甚至一些新業務成了拖油瓶，生得快，死得也快。

人多好賽馬，“內部賽馬”機制也一度被認為是對抗這種熵增的利器。前有騰訊賽出微信，馬化騰在采訪時不吝贊美，認為在公司內部需要一些冗余度，鼓勵內部競爭和試錯；拼多多、小米青出于藍，外部企業間錯位競爭、內部賽馬，字節今日頭條里只要一個子頻道表現夠好，馬上就被拆分為獨立APP，比如懂車帝、悟空問答，同一賽道比如視頻，也有抖音、火山、西瓜等多個App打差異戰。

然而如今，政策收緊、資本收縮、流量見頂，賽馬機制停擺也成了大廠的普遍現象。

“部門間競爭太激烈，資源不共享，資源浪費嚴重。”一位大廠員工在脈脈上吐槽，“不斷在上一個項目上重復造輪子，輸了之后換下一波人，輪子太多，車不夠用。”

至于落敗者的去處，有騰訊認證員工表示，“有的走了，有的人轉崗”，也有快手認證員工說，“高P跑路，小弟們重新劃分”。

雖然在資本驅動的移動互聯時代，賽馬機制為企業帶來了爆款產品，但它的弊端也暴露無遺：資源浪費、團隊不和、人員流動頻繁、產品拉垮。所以很多人認為，與其說是低層賽馬，更像是高層養蠱，無數人成為大廠蘋果鏈上的炮灰附庸。

這兩年互聯網公司環境有目共睹，過去的賽馬給互聯網玩家們造成一種錯覺，只要錢夠燒、人夠多，死馬也能被醫活，產品剛立項的時候就沒有想清楚定位，被業務推著走，而不是從用戶及產品本身上進行考量。一方面，賽馬難以為繼；另一方面，大廠員工冷暖自知，不用那么拼命卷了，被優化也成了大概率事件。

在任正非看來，“企業縮小規模會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內部因素。”早期無論是通信行業還是互聯網領域，只有市場的規模足夠大，才能保證公司獲得足夠的利潤和優勢去支撐發展。華為10年內從百到千，既有對做大規模的考量，也處處充滿克制，人多未必力量大，相反，如果人管理不好，規模就是個陷阱。

一個典型的例子是，在2021年三季度報中，騰訊宣布人數突破10萬，平均每月增加2479人，每天增加81人，這個數量和速度，相當于每天增加一兩家創業公司的人數。對比之下，蘋果14 萬人，市值2.8萬億美元，但前者市值大約是蘋果的1/5左右。

雇員數量的多少具有社會學等范疇的意義，企業規模往往被賦予了規模經濟的含義。但如果一味擴大規模，很可能被迫增加新的管理層級，這也意味著管理成本的增加，容易導致決策和控制信息失真和官僚化，表現在員工激勵上，個人工作績效很難與公司的經營業績聯系起來。

所以在任正非看來，華為是否垮掉，完全取決于自己，取決于管理是否進步。外延的基礎是內涵的做實，內涵往往在于公司各級管理體系是否優化。“規模是優勢，但規模優勢的基礎是管理。”

無獨有偶，張小龍也曾在產品筆記上談到，要避免戰略行為替代真實需求，戰略行為不一定來自需求層面，更多來自戰略任務，戰略任務在真實場景下不一定成立。如今看來，這不僅是對產品，對企業也是一樣的道理。

等風來，是過去互聯網玩家們的常態，但時至今日，也許中國互聯網更需要自省。