”我們認為的新零售，并不是今天將我們品牌渠道方已經(jīng)投入的各種抓手全部推翻，做一套新的；而是能不能讓這些抓手長出新零售的能力，從而讓效率提升，ROI（投資回報率）提升，銷售提升，最終消費者的體驗?zāi)軌虻玫礁谩！?/p>

來源/新零售商業(yè)評論

作者/葛偉煒、王蘇娜

天貓作為阿里巴巴新零售的主力軍之一，全球消費者消費升級的主引擎，品牌數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主陣地，在2018下半年又有怎樣的升級動向，從而繼續(xù)為品牌商家助力前行呢？

8月29日，在杭州召開的天貓新零售公開課上，天貓正式宣布新零售全面升級，快消新零售產(chǎn)品“iPromoter”、天貓智能派樣機等新零售智慧門店解決方案產(chǎn)品同時上線。

一、來一場真正面向未來的商業(yè)實踐

天貓總裁：靖捷

三年前，我們在天貓商家大會上做過分享。那個時候，我們跟大家談的是天貓作為一個賦能品牌商家的平臺，如何讓品牌經(jīng)營回歸本質(zhì)，也就是品牌跟消費者之間的關(guān)系。

我們和大家分享我們的堅定信念——得消費者得天下，所有的業(yè)務(wù)、所有的生意，歸根結(jié)底是如何更高效率、更效果地創(chuàng)造顧客，并且留住顧客。

這三年一路走過來，很多商家跟天貓一起，因為相信，所以看見。它們作為最早的數(shù)據(jù)銀行使用者，在線上嘗試各種數(shù)字化運營手段，然后給我們提供反饋意見；它們最早探索如何讓CRM、CEM在基于阿里巴巴生態(tài)的天貓上，能夠服務(wù)于品牌最迫切的需求，如何獲取新客，如何更好地服務(wù)老客。

在2016年底，阿里正式提出新零售，加速了線上、線下的融合，讓線下門店快速完成數(shù)字化進程，成為品牌運營消費者的有機組成部分。

所有這一切，都是我們今天能夠在這里看到來自400多個商家不同部門的朋友的前提。在此，我要感謝在過去三年和我們一路走來的所有商家朋友，謝謝你們！

（一）如何更好地獲客

我希望在座的各位都來思考一個問題：大家的公司資源，是如何在線上線下去運營、花費、執(zhí)行、跟蹤的。我相信身處快速消費品領(lǐng)域在座的各位，都是中國最重要的廣告主——無論是做店內(nèi)廣告、店內(nèi)銷售，還是店內(nèi)促銷活動。

所有這些，在過去十幾年中國消費市場的高速發(fā)展中，已經(jīng)形成一個一個產(chǎn)業(yè)，它們也構(gòu)成了每一個品牌公司在日常業(yè)務(wù)運營中不可或缺的每一個環(huán)節(jié)。

每年都有大量新產(chǎn)品問世，商家必須以最快的速度讓消費者看到、體驗到，購買到這些新產(chǎn)品，先通過促銷和免費試用等手段，讓消費者第一次跟新產(chǎn)品形成完美的接觸；然后持續(xù)不斷地通過不同促銷手段，穩(wěn)定獲得消費者對品牌的持續(xù)回饋。

曾幾何時，店內(nèi)營銷是所有品牌商最高效的獲客手段，也是最有效率的驅(qū)動消費者進行決策的營銷手段。

可是在過去的5年中，由于成本上升、競爭本身趨向飽和，以及日漸形成的商品化競爭（即商家都在低水平地悶頭各做各的產(chǎn)品），使得大家已經(jīng)忘記，所謂的有效率的營銷手段實際上應(yīng)該體現(xiàn)在更有效地獲客上。

（二）每個商家都要關(guān)注的3個問題

我請大家考慮以下3個問題：

當新產(chǎn)品推向市場時，到底有沒有給商家?guī)碚嬲饬x上的新客？

這個事情在之前是難以回答的，大家只能從一開始產(chǎn)品規(guī)劃的時候進行統(tǒng)計學(xué)意義上的判斷。在運營的過程中，大家能夠交流的數(shù)字，只停留在有多少出貨，有多少銷售，而無法回答最本質(zhì)的問題——這些新產(chǎn)品有沒有為品牌帶來新的消費者。

品牌開展的所有營銷活動，到底有沒有帶來真正意義上的新客？

無論是在太古里進行的營銷活動，還是在大潤發(fā)開展的試吃、試用、游戲等，這些僅僅是例行公事嗎？如果這些營銷活動能夠源源不斷地產(chǎn)生新客，對于品牌商、零售商、平臺來講，就是多方共贏。因為只有滿足消費者新的需求，才能形成真正意義上的零售經(jīng)濟和品牌經(jīng)濟的增量。

對品牌而言，無論是自己擁有的門店還是零售商的門店，每一個渠道真正扮演的最關(guān)鍵角色是什么？

大家說是銷售。不錯，銷售很重要，但是銷售只是結(jié)果。什么樣的運營才能讓銷售源源不斷地產(chǎn)生？大家有沒有真正地把門店變成最高效率的營銷平臺，即幫助品牌獲得新客、留住老客的最佳交互場所？這些不僅要在品牌的營銷規(guī)劃里明確，并據(jù)此做資源配置，還要有持續(xù)的跟蹤。

上述我跟大家分享的產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)、渠道管理，這三個維度在過去，大家都認為是可以各自為戰(zhàn)的，頂多在規(guī)劃的時候把它們放在一個營銷計劃里。

但事實上，這三者都是圍繞消費者，可以被組織、被運營、被持續(xù)地跟蹤分析的。把它們連在一起，可以幫助品牌在一個城市里通過新產(chǎn)品的上市，更高效率地覆蓋相關(guān)人群，從而獲得在該城市的新客。

無論是品牌方還是服務(wù)商，每一個部分，都會因為天貓新零售所帶來的新能力、新方法而變得更加強勁。當它們合在一起的時候，會讓全面擁抱天貓新零售的品牌獲得數(shù)字化轉(zhuǎn)型時代前所未有的核心競爭力。

這樣一個時代和這樣一個舞臺，是全球僅有的。因為在全球范圍內(nèi)，中國作為最數(shù)字化、移動互聯(lián)網(wǎng)化最徹底的市場，遙遙領(lǐng)先于其他市場。在這個市場中，在阿里的生態(tài)下，在天貓的平臺上，所有品牌可以做的事情是全球其他市場中的品牌難以想象的。

在座各位和天貓一起所做的創(chuàng)新，將會形成數(shù)字化時代全球范圍內(nèi)品牌運營的嶄新的中國解決方案。這些方案也是有史以來中國企業(yè)第一次在商業(yè)發(fā)展史上定義什么是真正意義上面向未來的最佳實踐。

二、天貓新零售的4個重新定義

天貓新零售平臺事業(yè)部總經(jīng)理：葉國暉

今年1月份，天貓新零售作為阿里巴巴新零售主力軍，all in到品牌的新零售。今年3月新零售產(chǎn)品和策略發(fā)布，在過去半年，經(jīng)過全體同仁的努力，今天品牌新零售已經(jīng)初具規(guī)模。我們改造的智慧門店超過10萬家，截至上周，基本覆蓋中國主流城市和商圈。

（一）消費側(cè)：創(chuàng)造極致的消費者體驗

新零售走到今天，還是回歸零售的本質(zhì)——創(chuàng)造極致的消費者體驗，這是所有零售業(yè)的本質(zhì)。

在今天的整個線下消費場景中，有大量的痛點沒有被很好地解決：第一，消費者在過去十年電商和移動互聯(lián)網(wǎng)的教育下，整個消費場景變得非常碎片化。今天消費者在線下目的性的購物、實惠性的購物越來越少，探索性、休閑性、場景化的購物越來越多。

今天一個消費者去商圈購物，不是奔著品牌去的，很多時候是因為親子、教育、看電影去的，場景化購物越來越多。而實體商業(yè)在這方面的布局能力并不是很強。

移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的消費者，對于整個購物過程的體驗，對于物流配送效率，對于個性化程度，要求非常高，今天消費者期望值也拔得非常高。今天的消費者普遍存在買不到、買不對、買不爽的情況，這是消費端的痛點。

我們希望未來的消費者體驗是什么樣的？希望消費者隨時隨地買得到，隨心所欲買得對，無憂無慮買得爽。

一個品牌零售門店可以突破時間、空間的限制，讓消費者在任何門店購買到，并且做到比電商更快的同城即送；他買的過程中希望品牌更懂他，而不是逛了半天，還得不到探索發(fā)現(xiàn)的樂趣；而且購物過程中希望消費者無憂無慮買得爽，不管是退換貨、配送都非常透明。

（二）商業(yè)側(cè)：創(chuàng)造極致的商業(yè)效率

商業(yè)側(cè)，我們希望看到極致的商業(yè)效率。零售要滿足用戶的極致體驗，只有用最高的商業(yè)效率，這個事才能持續(xù)。

在商業(yè)側(cè)有大量痛點，一個最典型的，商業(yè)流通雖然有供應(yīng)鏈、渠道等很多環(huán)節(jié)，但核心是要創(chuàng)造和服務(wù)客戶。

舉一個例子，品牌門店不管是開在購物中心還是開在傳統(tǒng)百貨，普遍面臨客源下降的情況。為什么？

因為今天消費者被移動互聯(lián)網(wǎng)分流掉了。傳統(tǒng)的零售模型，流量構(gòu)成是由租金帶來的，租金就是流量費。移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展后，傳統(tǒng)商業(yè)設(shè)施普遍滿足不了品牌門店經(jīng)營的需要。

過去五年，我們發(fā)現(xiàn)大量的品牌都投巨資做CRM系統(tǒng)，希望做老客的復(fù)購。實際的情況是，100個人進入商圈，20個人進店，可能10個人試過，最后有4個人購買，2個人綁卡。在流量緊缺情況下，我們都想做流量運營、消費運營，然而以今天的技術(shù)手段，最后真正能運營的只有綁卡的那2個人。

品牌少則幾十萬會員，多則幾千萬，但普遍面臨的問題是有大量會員數(shù)據(jù)和記錄，但對會員的運營、觸達、互動手段幾乎沒有。手握大量粉絲，卻沒轉(zhuǎn)化。這些都是由于商業(yè)側(cè)沒有對客流、獲客、消費者環(huán)節(jié)進行有效的數(shù)字化管理，由此帶來的困難和困擾。

同時，由于實體零售沒有和用戶端有效連接，導(dǎo)致流量下滑，另一個惡果是今天品牌門店導(dǎo)購在中國離職率高達30%～200%，很多品牌導(dǎo)購一年甚至半年就要換一遍。

然而，零售業(yè)的核心服務(wù)能力很大程度上正是由一線導(dǎo)購決定的。由于和消費者失去連接，導(dǎo)購離職率高，服務(wù)沒法呈現(xiàn)，今天的商業(yè)就陷入了這樣一個惡性循環(huán)。

（三）未來商業(yè)的3個關(guān)鍵點

未來的商業(yè)，我們概括為3個方面：

1. 消費者資產(chǎn)

為什么提這個概念？今天的零售業(yè)，流量模型依然是基于租金的，基于地理位置守株待兔的獲客模式。過去一百年，地段就是一切，我相信未來新零售的門店一定是擺脫地理位置做生意。

整個客戶獲取、留存、經(jīng)營是在全域、全渠道進行的：獲得消費者的途徑是全渠道的，給予消費者體驗的途徑也是全渠道的，品牌與消費者的觸點絕對不只在進店、離店、是否成交這些環(huán)節(jié)，而是在每個環(huán)節(jié)。

從接觸品牌、發(fā)生興趣到購買，每個環(huán)節(jié)都可以被數(shù)字化度量和運營。這是我們的夢想，對消費者的運營是全域的，可以作為資產(chǎn)一樣去運營。

2. 差異化商業(yè)內(nèi)容供給

流量是什么？流量是帶著需求的消費者。怎么樣獲取流量？一定是我們在供給側(cè)發(fā)生變化，才能獲得持續(xù)的流量和復(fù)購。不改變供給側(cè)，沒法獲得持續(xù)優(yōu)質(zhì)的流量。

在整個實體商業(yè)中有大量的環(huán)節(jié)可以優(yōu)化，供給側(cè)是優(yōu)化的重點。“供給”絕對不是貨品本身，而是消費者希望得到的完整的服務(wù)體驗。

舉個例子，消費者進到門店和導(dǎo)購建立關(guān)系，購買好商品后希望馬上能送到家，而不是拎著大包小包逛商圈。門店能不能提供一小時達的物流配送？大部分門店沒有這樣的能力。

許多品牌有大量的會員權(quán)益，但消費者根本感知不到尊貴。所以，在供給側(cè)我們需要做一些深度商業(yè)重構(gòu)，不改變就很難獲得持續(xù)的流量。

3. 優(yōu)化內(nèi)部的組織效率

我們推出了一系列商業(yè)產(chǎn)品和用戶產(chǎn)品，希望重新構(gòu)建消費者體驗，重新提升商業(yè)效率。很多品牌都與我們合作，不管是直營店、加盟店，甚至是百貨和商超中的貨架，都可以全面數(shù)字化，變成天貓的智慧門店。

從去年天貓雙11開始，我們把很多商圈變成了智慧商圈，里面有大量數(shù)字化商業(yè)內(nèi)容供給：快閃店、智能母嬰室、派樣機，等等。

我們怎么用數(shù)字化能力幫助商圈更好地服務(wù)品牌消費者，進而給品牌引流？未來除了智慧門店和商圈之外，結(jié)合阿里系一系列用戶端，結(jié)合手機天貓，我們會推出一個智慧生活圈，理想生活圈，這些在今年天貓“雙十一”大家就會感知到。

（四）天貓智慧門店的4個重新定義

天貓智慧門店自去年發(fā)布，今年大規(guī)模推廣。智慧門店最核心的就是希望解決消費者離店后的連接和服務(wù)，整個智慧門店重新解構(gòu)和定義了門店的四個元素，會員、體驗、導(dǎo)購、運營。

1. 重新定義品牌會員：從賬戶記錄都變成品牌可運營的資產(chǎn)

目前，品牌還不能在離店后還觸達消費者，本質(zhì)上會員數(shù)據(jù)是個死數(shù)據(jù)會員數(shù)據(jù)不應(yīng)只在總部、市場部、CRM部，會員關(guān)系必須全部在線化，并且和具體的門店導(dǎo)購、服務(wù)設(shè)施結(jié)合起來，給予人格化服務(wù)和個性化權(quán)益，進行網(wǎng)格化運營。

2. 重新定義門店體驗：從到店服務(wù)到服務(wù)到家

通過阿里云店，我們讓每個實體門店、每個貨架在線化展示，信息化在線。未來，一個云店絕對不是簡單的商品銷售，而是有大量服務(wù)、活動、權(quán)益可以呈現(xiàn)出來，未來會有一系列服務(wù)產(chǎn)品推出，尤其今年天貓雙11會有大量服務(wù)性內(nèi)容承載到實體門店中。

一個實體門店可以承載消費者在數(shù)字化環(huán)境下的互動，不僅可以提供到店服務(wù)，還可以提供到家服務(wù)，還可以通過阿里巴巴小程序，分發(fā)到阿里巴巴各個流量端。這是重新定義的門店體驗，絕對不只限于到店后的體驗。

3. 重新定義門店導(dǎo)購：從人工成本變成品牌營銷資源

在所有品牌的財務(wù)報表中，不管什么業(yè)務(wù)模式，很大一塊開銷就是導(dǎo)購人工費用，它是除了租金之外最大的投入。傳統(tǒng)的導(dǎo)購只具有銷售職能，而實際上導(dǎo)購可以成為品牌獲取用戶和組織化營銷的窗口。

怎么理解呢？導(dǎo)購是銷售的終端，它的模型是CPS（按成交計費）賺取傭金的模型；同時，我們普遍把導(dǎo)購作為服務(wù)和發(fā)展會員的終端，本質(zhì)上是CPA（按行為計費）模型。

但實際上，每個導(dǎo)購在移動互聯(lián)網(wǎng)時代都可以變成有溫度、人格化的自媒體，它的贏利模型完全可以是CPR（按反饋計費）模型。經(jīng)數(shù)字化武裝后的導(dǎo)購絕對不應(yīng)以完成銷售為目的，本質(zhì)上導(dǎo)購是品牌的生意伙伴，可以發(fā)展會員、服務(wù)會員，進行全域種草。

具體到快消行業(yè)，我們研發(fā)了iPromoter。

快消品牌一部分活躍在商超中的促銷員團隊，他原來很大的角色是理貨員。今天經(jīng)過數(shù)字化武裝重構(gòu)，我們可以把他變成會員服務(wù)引擎，成為品牌最貼近消費者的自媒體。

通過云店，他能夠把貨架前與消費者的互動留存下來，留存到數(shù)字銀行。當品牌推出新品，有促銷活動時，也可以很方便地觸達用戶。

反過來，iPromoter給零售場（購物中心、百貨）帶來了什么？這堪比30年前零售商開放POS數(shù)據(jù)，和上游供應(yīng)商共享一樣，將帶來整個供應(yīng)鏈的重構(gòu)。我相信在新零售環(huán)境下，品牌商和零售商共享會員數(shù)據(jù)，會帶來更深層次的商業(yè)變革。

除了iPromoter，我們還將專柜導(dǎo)購數(shù)字化武裝起來，成為新一代iBA。他們不僅是完成銷售的機器，更多時候變成了服務(wù)用戶、品牌宣傳和品牌種草的最好終端。

這里一個很大的變化，很多品牌都在推進超級BA計劃，我覺得這是商業(yè)變革的開始——當BA經(jīng)過他的服務(wù)發(fā)展了一個會員，這個會員的全域成交提成都可以和這個導(dǎo)購有關(guān)。

原來線上線下完全割裂，消費者接受了導(dǎo)購服務(wù)，卻可能再回到線上成交，這種割裂情況導(dǎo)致導(dǎo)購服務(wù)客戶的意愿和能力沒法充分釋放出來。

數(shù)字化之后，我們提倡全域分傭，每個品牌、每個渠道分傭比例不一樣，為此，我們開發(fā)了靈活分傭引擎，讓導(dǎo)購能夠在全域商業(yè)鏈條中分享品牌的商業(yè)利益。

利益分配的變化，在我們試用品牌中極大釋放了生產(chǎn)力。今天的天貓新零售不僅僅是用數(shù)字化武器簡單平移商業(yè)運作，那帶來不了化學(xué)反應(yīng)，新零售是一場生產(chǎn)力重構(gòu)生產(chǎn)關(guān)系的革命。

4. 重新定義門店運營：從逐級傳達到一鍵直達

今天一個品牌在內(nèi)部從總部到一線門店導(dǎo)購，信息層層傳遞和衰減，已經(jīng)構(gòu)成了商業(yè)變革的障礙。一個總部發(fā)布新品，到進行培訓(xùn)，到達一線導(dǎo)購環(huán)節(jié)，要經(jīng)過區(qū)域督導(dǎo)等很多環(huán)節(jié)。我們要以消費者為中心，以門店專柜和導(dǎo)購為中心，但限于層層障礙，很多時候一線炮火的聲音總部聽不到。

新零售推進過程中，我們一直在和釘釘?shù)铝闶酃ぷ髋_，幫助品牌完成上傳下達的工作。釘釘工作溝通在線、協(xié)作在線，提倡非常透明的環(huán)節(jié)。

釘釘消息發(fā)出之后，已讀、未讀、DING的功能都有。信息從總部傳遞到一線員工，一線員工也可以去DING老板，很多客戶問題都可以解決掉了。

員工為什么DING老板？99%的情況是用戶問題解決不了，內(nèi)部組織關(guān)系在線化、透明后，很大程度上改變了資源分配和組織效率，從逐級傳達到一鍵直達，真正讓品牌內(nèi)部資源，總部各個部門，區(qū)域各個部門都圍繞著一線，圍繞著消費者來進行部署。這些變化帶來了組織效率，最后是直接服務(wù)提升消費者的體驗。

這些是智慧門店正在做的。我們重新定義了會員，讓會員網(wǎng)格化、在線化；重新定義了導(dǎo)購，導(dǎo)購不僅僅是銷售的引擎，而是品牌最佳的生意合作伙伴；重新定義了門店體驗，不僅僅是到店的體驗，包括到家的一系列服務(wù)體驗；我們重新定義了組織和效率，更簡單、更透明、更一鍵直達。

（五）智慧商圈的打造

今年天貓“6·18”開始，我們和中國近70個核心商圈合作，越來越多像太古里這樣的一線優(yōu)質(zhì)商圈已經(jīng)成為品牌在線下的聚集地。這里有一系列豐富的商業(yè)內(nèi)容，從品牌的快閃店，智能母嬰室，智能派樣，品牌集合館……

快閃店重新定義了品牌活動營銷和事件營銷。每周都有接近10個品牌自主報名參加快閃活動，自動進行商圈的匹配，而且布展過程全部數(shù)字化、場景化、自動化。

每一次快閃，真正閃掉的是品牌費用。得益于數(shù)字化，每次品牌快閃活動所有用戶的互動數(shù)據(jù)全部都能留存下來，從他進入商圈，進行快閃體驗，甚至到他離開快閃店7到14天內(nèi)的全域關(guān)聯(lián)購買，全部以產(chǎn)品化形式呈現(xiàn)出來。

每一次快閃活動都將成為下一次營銷的開始；每次營銷活動投入都變成可以持續(xù)運營的資產(chǎn)投入。而且這些活動又和商圈更好地合作，進而帶動商圈附近品牌的門店銷售。

快閃店有其適合的運營場景：剛剛進入中國市場的國際品牌，品牌發(fā)布新品，品牌走到一線城市，都不用那么重地開一個常態(tài)門店，可以用快閃方式快速試水，建立消費者關(guān)系。今年的天貓“雙十一”，相信大家會看到更多這樣的智慧商圈場景。

（六）重構(gòu)人貨場

天貓新零售的核心就是兩點，一是優(yōu)化消費者體驗，帶來極致的、無與倫比的消費者體驗，另一方面在商業(yè)側(cè)創(chuàng)造極致的商業(yè)效率，兩者結(jié)合起來才是真正的新零售。

要達到這樣的成果，需要對人、貨、場進行一系列重構(gòu)。任何一個消費場景，把會員變得可識別、可觸達、可分析；在供給側(cè)，貨變得泛內(nèi)容化、快速反應(yīng)、大規(guī)模定制；而有門店、導(dǎo)購和商圈組成的場，絕對不只是最后的交易環(huán)節(jié)，而是站在最前端觸達用戶、服務(wù)用戶最有效的媒體。

（七）新零售轉(zhuǎn)型的4個升級

品牌新零售不是簡單的賦能，它是一個轉(zhuǎn)型。這個轉(zhuǎn)型包括四個方面：

1. 理念升級

過去一年半隨著阿里巴巴的不斷推動，所有人已經(jīng)認知到一定要升級，進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

2. 系統(tǒng)升級

阿里巴巴推出一系列產(chǎn)品工具。我向同事要求，一定要把復(fù)雜留給自己，把簡單留給客戶。品牌改造一個智慧門店大概7～14天就可以完成。門店可能只是簡單布一個碼，所有數(shù)字化操作、數(shù)字留存分析就可以全面完成。我們的后臺是幾百個工程師日以繼夜的工作。

3. 能力升級

有了工具之后，和工具配套的互聯(lián)網(wǎng)運營能力變得非常重要。怎么運營會員？怎么制作內(nèi)容，進行精準投放？怎么進行數(shù)據(jù)分析，基于數(shù)據(jù)化工具持續(xù)迭代？

我們要創(chuàng)造一個新零售服務(wù)生態(tài)，讓大量新零售服務(wù)商接入阿里智慧門店、智慧商圈，給大家深度賦能。這個生態(tài)中里面包含電商服務(wù)商，包括今天轉(zhuǎn)型的各種數(shù)字化營銷機構(gòu)，也包括來自于友商生態(tài)的服務(wù)商。

4. 組織升級

許多品牌內(nèi)部依然面臨渠道割裂的情況，傳統(tǒng)運營方式依然基于渠道。我大膽斷言一句，隨著新零售的推進，未來絕對不是按照渠道，而是按照用戶和場景對品牌進行區(qū)分。

未來從全渠道運營到全用戶運營，這一定是個大方向。我們雖然會提供最簡單易用的數(shù)字化工具，但絕不是只提供工具。今天撬動更大的商業(yè)變革，靠提供工具已經(jīng)不夠了。如果不能創(chuàng)造消費場景，不能從經(jīng)營角度賦能，很難幫助大家完成重構(gòu)和升級。

這樣的經(jīng)營場景包括天貓“6·18”、天貓“雙十一”，在天貓平臺上這是品牌最大的獲客活動，也是品牌最大的數(shù)字化演練場。我們不斷創(chuàng)造這樣的場景，包括BA的網(wǎng)紅大賽、超級品牌日。

這一系列平臺營銷工具、IP和場景，創(chuàng)造一個賦能的環(huán)境，幫助品牌完成升級，和大家一起用數(shù)字化工具服務(wù)好用戶和消費者。

過去半年，我們發(fā)現(xiàn)很多品牌開始成立新零售部，就像十年前很多品牌開始成立獨立電商部。最早電商部也不是一個獨立的組織單元，可能掛在IT部和銷售部下面。

隨著技術(shù)的發(fā)展，電商部變成一個獨立的項目，變成一個獨立的團隊，變成一個獨立的損益表，獨立具有供應(yīng)鏈能力和市場能力。我相信隨著新零售的發(fā)展，很多品牌會打破渠道的間隔成立新零售部。

（八）新零售的4大特征

新零售，我們總結(jié)有四個特征：

1. 跨渠道業(yè)務(wù)指標。

以一個指標為主，兼顧其他指標，這個部門一定要承擔(dān)跨渠道的業(yè)務(wù)指標。

2. 全渠道會員運營。

新零售最主要的抓手 是消費者、數(shù)據(jù)，這意味著掌握更多的消費者和消費場景，這是很重要的抓手。

3.數(shù)字化運營能力。

很多企業(yè)內(nèi)部技術(shù)部門正在發(fā)生很大的變化，傳統(tǒng)IT部門被分成兩塊，一塊是傳統(tǒng)管理管控、信息化控制、流程控制IT；另外是以消費者服務(wù)、消費者運營為主的IT部門，這部分職能和新零售掛鉤。

4. 全新的組織效率。

一個具象的表現(xiàn)，大部分新零售部日常溝通工具是釘釘，在一個完全在線透明環(huán)境下進行協(xié)作。

阿里人都有一句話，“因為相信，所以看見”。我一直和團隊共勉，今天我們要相信 “相信”的力量：相信今天的商業(yè)變革才剛剛開始，相信商業(yè)未來是全域數(shù)字化，相信今天極致的消費者體驗會推動極致的商業(yè)效率提升。

我們一起相信“相信”的力量，一起推動新零售。

來源/新零售商業(yè)評論

作者/葛偉煒、王蘇娜

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