數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必然趨勢

現(xiàn)在是 VUCA 時(shí)代，一切都是不確定的，從不確定性找確定性，我們?nèi)绾螒?yīng)對。整個(gè)中國市場經(jīng)歷了很大變化，因?yàn)槭袌鲎兓瘡墓┎粦?yīng)求變?yōu)楣┐笥谇螅瑯I(yè)務(wù)的增長從來自增量用戶變?yōu)閬碜源媪坑脩簟Ｋ云髽I(yè)要做得更好更強(qiáng)，大家都要去競爭。

另外，體驗(yàn)的傳播速度、傳播范圍遠(yuǎn)勝從前。所以不管是做人還是做企業(yè)都要認(rèn)真對待客戶，因?yàn)椴徽摵脡模瑐鞑ニ俣榷己芸欤枰盟鼇碇笇?dǎo)個(gè)人和組織建設(shè)管理行為。極致用戶體驗(yàn)是超出用戶預(yù)期的價(jià)值，這是一個(gè)命題作文需要去解決。用戶體驗(yàn)有什么收益呢？提升企業(yè)的收入利潤，提升企業(yè)員工的體驗(yàn)，提升用戶的忠誠度等等，我們都知道。但企業(yè)經(jīng)營并不是真的按這個(gè)在做，有幾個(gè)很基礎(chǔ)的問題，比如企業(yè)里有沒有對于用戶體驗(yàn)的部門，有沒有對應(yīng)的戰(zhàn)略。得用戶者得天下，在今天絕對是這樣。而且不僅需要讓用戶體驗(yàn)好，企業(yè)還得賺錢，這就是企業(yè)極致經(jīng)營效率。我們提供的產(chǎn)品、服務(wù)，有沒有對用戶創(chuàng)造了很多的價(jià)值，給他非常好的體驗(yàn)，甚至關(guān)注到了用戶的情感。這就需要有整體的設(shè)計(jì)，運(yùn)用新技術(shù)，來滿足用戶體驗(yàn)的同時(shí)控制成本。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的底層邏輯

我們要做用戶體驗(yàn)的監(jiān)控平臺，你的用戶是誰？有分類嗎？對于用戶的體驗(yàn)有關(guān)注到嗎？業(yè)務(wù)上出現(xiàn)異常你知道嗎？這是第一個(gè)問題。第二，知道就要去解決它，這些問題來自于哪里？可能來自于企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門。需要靠用戶體驗(yàn)去驅(qū)動大家完善流程。這時(shí)候你會發(fā)現(xiàn)解決了一個(gè)問題，公司里所有的組織不講故事了，都要在用戶側(cè)感知我們?yōu)橛脩魟?chuàng)造的價(jià)值。

第三部分講的是全局設(shè)計(jì)如何，怎么樣達(dá)到我們認(rèn)為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)。首先建立兩大經(jīng)營體系——用戶體驗(yàn)驅(qū)動內(nèi)部經(jīng)營完善的體系和數(shù)據(jù)驅(qū)動的經(jīng)營體系，兩個(gè)加起來叫用戶體驗(yàn)和數(shù)據(jù)驅(qū)動內(nèi)部經(jīng)營完善的體系。一切看數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)驅(qū)動用戶體驗(yàn)變好。我們需要捫心自問，我們自認(rèn)為做了很多事情，用戶那里感知到了什么，是否真的認(rèn)為某企業(yè)提供了市場上獨(dú)一無二的價(jià)值。我們當(dāng)然要看數(shù)據(jù)，但是不要迷信數(shù)據(jù)。允許現(xiàn)階段數(shù)據(jù)不全面，視圖還沒有形成全方位的描述，但是企業(yè)要建立這樣的體系。假設(shè)你是公司的老板，你是一個(gè)有數(shù)字化經(jīng)營思維的，用技術(shù)武裝到牙齒的，市場部門和內(nèi)部所有部門都要為用戶體驗(yàn)負(fù)責(zé)。體系是最高的權(quán)力，不論職位高低，都要解決問題。

首先企業(yè)是否有用戶體驗(yàn)部門或客訴部門，這個(gè)部門的權(quán)利有多大，最好至少是副總裁或董事長掛帥，是真的要去推進(jìn)的。再往下要設(shè)計(jì)一個(gè)指揮官體系。整個(gè)人類社會論勝敗以及效率要求最高的組織是什么？軍隊(duì)。VUCA 本身就是美軍提出的，所以這里說指揮官體系。觀念不重要，叫數(shù)字化也行，信息化也行，但是今天給它一個(gè)定義，信息化是過去處理確定性問題的，所以要形成專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，固化下來。數(shù)字化去處理不確定性問題。一家銀行明天不會變成零售企業(yè)，但面對客戶的業(yè)務(wù)整天在變。今天社會就是不停變化，該如何應(yīng)對？不要因?yàn)樽兙褪裁炊紱]有了，核心競爭力始終在左邊。

我們要設(shè)計(jì)的體系分為宏觀和微觀兩個(gè)角度。宏觀視角來說，這是一場指揮官體系，作戰(zhàn)、指揮、生產(chǎn)三大體系。

作戰(zhàn)體系，不管在哪里打仗，打出去要命中目標(biāo)，對企業(yè)而言一定是有一直不變的，可能一年都不會動那段邏輯代碼，這是核心能力。

這么多種類的部隊(duì)，怎么組織協(xié)同打一場戰(zhàn)爭呢？這就需要指揮體系把它們協(xié)同在一起。你會發(fā)現(xiàn)里面有一些比較穩(wěn)定，但有一些是一直變化的，我們是否能快速把左邊的作戰(zhàn)體系調(diào)度在一起。比如小分隊(duì)發(fā)現(xiàn)恐怖分子，信息需要很快同步給各個(gè)部門決策，決定發(fā)射導(dǎo)彈，五分鐘之后恐怖分子被擊斃了。這就是組合核心能力，快速響應(yīng)監(jiān)控調(diào)度。

生產(chǎn)體系有兩種，比如飛機(jī)被擊落一千架，能不能很快補(bǔ)上來，這是很重要的能力。比如大炮打的不準(zhǔn)，能不能快速修復(fù)提升，指揮調(diào)度不夠高效能不能彌補(bǔ)。過去可能不需要，市場就在那里，都是增量用戶，供不應(yīng)求，只要產(chǎn)品出來就沒有問題了。但今天不行，所以就要去全方位比拼，沒有什么比一支軍隊(duì)打贏一場戰(zhàn)爭更殘酷的。都說商場如戰(zhàn)場，那就按戰(zhàn)場去設(shè)計(jì)。

比如我們接受客戶訂單的處理是一個(gè)很核心的能力，后面供應(yīng)鏈補(bǔ)貨也是很重要的能力，中間還有物流和工廠簡化，我們怎么把它們高效連接在一起呢？后面就需要有一個(gè)指揮體系，體系都串在一起。比如說再進(jìn)一步，每個(gè)產(chǎn)品都會分成交易體系、協(xié)同體系、監(jiān)控體系、績效體系。交易體系就是很穩(wěn)定的，一定是專業(yè)的，這就像打的準(zhǔn)不準(zhǔn)一樣。它們之間的協(xié)同如果出現(xiàn)扯皮，就說明沒有把職責(zé)定清楚，導(dǎo)致很多企業(yè)也會為了節(jié)省人力成本搞一人多崗，這其實(shí)是不對的。

生產(chǎn)體系去做什么？比如研發(fā)團(tuán)隊(duì)里面怎么快速把產(chǎn)品上線，怎樣快速讓作戰(zhàn)體系、指揮體系的產(chǎn)品不停完善，把原來協(xié)同不高效的地方變得高效。所有的衡量指標(biāo)都要和用戶體驗(yàn)掛鉤，并且要讓用戶能夠顯性化感知到。當(dāng)然，首先得修煉內(nèi)功，然后開始秀肌肉，讓我們的用戶開始覺得這企業(yè)很不錯，過兩天覺得好像只有它能干，后面是它干的簡直太好了。

企業(yè)就是做產(chǎn)品的，這不是空話，如果你們公司就一個(gè)產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品能夠在用戶側(cè)體現(xiàn)出價(jià)值，就打贏仗了。倒推回來，這個(gè)產(chǎn)品做不到這樣，就慢慢打開，哪些是需要人做的。因?yàn)槿松聛砭蛻?yīng)該做創(chuàng)造性的工作，只要不是創(chuàng)造性的工作就應(yīng)該交給系統(tǒng)做，“萬物皆產(chǎn)品，一切進(jìn)系統(tǒng)。”企業(yè)中的員工天天在做創(chuàng)造性的工作嗎？他在做深度思考非常有價(jià)值的工作嗎？沒有，幾乎所有的企業(yè)里很多人都在做著低質(zhì)量重復(fù)性的工作。所以企業(yè)中人越多機(jī)會越多，一定要盯著人多的地方。當(dāng)然了，我也經(jīng)常去講科技不與人爭利，人跟人才爭利，你讓他更輕松了，天天拿著原來的工資，他不開心嗎？可是公司不會這樣，一定會讓他去做更多別的內(nèi)容，那么公司就會進(jìn)步。要做的就是科技把基石一層層往上抬，人就要一直進(jìn)步。學(xué)習(xí)型的組織怎么來的，被逼出來的，你不學(xué)習(xí)就被淹沒了。

舍九取一

微觀視角，公司就一個(gè)大產(chǎn)品是指揮官體系，下面可能有 80 個(gè)子產(chǎn)品，這些東西怎么做呢？什么叫卓越？三個(gè)一，如果你讓用戶達(dá)到一個(gè)目的，一站一鍵一秒，銷售用什么產(chǎn)品，就一個(gè)，一鍵，為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)點(diǎn)一下，一秒完成，那用戶體驗(yàn)一定很好，這是一個(gè)指導(dǎo)思想。所以第一認(rèn)知是什么？我們要去做舍棄，什么要做到一站一鍵一秒，什么做到 60 分就行了，要在迭代過程中選點(diǎn)，不要什么都做。我選到了這個(gè)點(diǎn)，我用數(shù)據(jù)衡量的時(shí)候，另外記住一個(gè)數(shù)字就是十倍，既然這個(gè)地方是重中之重，我就要把它做到比現(xiàn)在提升十倍。世界永遠(yuǎn)獎勵優(yōu)秀的，不管是優(yōu)秀的產(chǎn)品，優(yōu)秀的人，永遠(yuǎn)都是。這里講聚焦，開展工作的時(shí)候一定要敢于舍棄，這個(gè)不做，那個(gè)也不做，把九個(gè)都扔了，就做這一個(gè)。舍九取一，做到十倍的提升，能夠在用戶側(cè)和企業(yè)外邊用戶側(cè)讓用戶感知到。

產(chǎn)品為王

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的落腳點(diǎn)是產(chǎn)品，產(chǎn)品為王，因?yàn)楫a(chǎn)品是看得見摸得著的載體。網(wǎng)絡(luò)訪問，自助服務(wù)，按需付費(fèi)，這是一個(gè)云服務(wù)，所有的服務(wù)在企業(yè)里都是云服務(wù)。每個(gè)產(chǎn)品都有幾個(gè)階段，工具、助手、專家產(chǎn)品和人的關(guān)系是什么？要過心理官，產(chǎn)品解決系統(tǒng)問題，人負(fù)責(zé)創(chuàng)新，用戶驅(qū)動，產(chǎn)品思維，系統(tǒng)驅(qū)動。

以人為本，創(chuàng)新為要

以人為本，創(chuàng)新為要，我們的組織會變成學(xué)習(xí)型組織，創(chuàng)新型組織，企業(yè)創(chuàng)新是要靠數(shù)字化轉(zhuǎn)型。如果公司里員工累成狗就不要談創(chuàng)新，如果是艱苦奮斗期，大家不要談創(chuàng)新，把基礎(chǔ)的東西夯實(shí)。不同的階段談的是不同的，所以要讓員工創(chuàng)新怎么做？閑下來，要讓員工自由。

要打造一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)就要選擇同路人，人 15% 是自律自驅(qū)的，85% 都不是自律自驅(qū)的，怎么辦？你要選擇同路人，要從世界上那么多人中選擇 15%，選進(jìn)來的不是怎么辦？通過管理讓他變成同路人。所以這時(shí)要管 85%，15% 要盡量少管甚至不管。管理是為了不管，不能管著管著，把 15% 也管成 85% 了。還要強(qiáng)調(diào) IT 的運(yùn)營，不能建設(shè)完項(xiàng)目就結(jié)束了，這個(gè)就像生小孩一樣，不是生下小孩再生一個(gè)，是需要培養(yǎng)的，要有回報(bào)的。生一個(gè)就要把他養(yǎng)好，要有運(yùn)營的思路，有了成本要把錢賺回來。

團(tuán)隊(duì)怎么激活？打勝仗，一年一次勝仗都不打，再激勵都沒有用，老打勝仗會自信心爆棚的。所以這是帶團(tuán)隊(duì)一定要每個(gè)團(tuán)隊(duì)解決贏的問題，尤其第一次贏，贏了第一次就會贏第二次，贏要成為一種常態(tài)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是。贏了就不用盯了，不贏就盯管理者，普通員工沒有什么盯的，差不多就行了。

溝通創(chuàng)造價(jià)值，分享帶來收獲，世界的本質(zhì)是價(jià)值交換，這也是 GTLC 能夠給大家價(jià)值，學(xué)習(xí)最高效的方法是分享，所以每次分享我的大腦都有新的變化，回去再實(shí)踐，不斷持續(xù)往復(fù)。我覺得這個(gè)時(shí)代是堅(jiān)持長期價(jià)值的人最好的時(shí)代，是 IT 人最好的時(shí)代。去做那些正確并且難的事，做著做著就都贏了！

作者 | 喬新亮 彩食鮮副總裁兼 CTO、前蘇寧科技集團(tuán)副總裁