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本文共計6085字，分為如下六個部分，建議閱讀時間為八分鐘左右。

1 前言

2 公司歷史 科研立身

3 專利陷阱 空白市場

4 市場開拓 澳洲模板

5 絞盡腦汁 左開右拓

6 結(jié)語

1 前言

我在2010年6月份加入的這家公司，主要是從事消費(fèi)電子產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)。它源自中科院自動化研究所，屬于科研人員下海創(chuàng)辦的企業(yè)，和聯(lián)想有幾分類似，但規(guī)模要小得多。

2010年，是這家公司輝煌的頂點(diǎn)，不僅撞上了一個消費(fèi)熱點(diǎn)，而且趁機(jī)登陸了創(chuàng)業(yè)板。它的股票大受股民追捧，它的產(chǎn)品也全國聞名。

在資本市場上，融到了大量資金的該公司自然是躊躇滿志，力爭要大干一場。公司創(chuàng)始人在接受媒體采訪時，曾豪情萬丈地說，公司要在十年之內(nèi)進(jìn)入世界五百強(qiáng)。而當(dāng)時該公司的銷售額只有幾億元人民幣，目標(biāo)不可謂不高。

為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大的理想，該公司開啟了大規(guī)模的招聘，我就是在這一時期加入該公司的。我的職位是海外銷售經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)把公司研發(fā)和生產(chǎn)的某種和動漫創(chuàng)作有關(guān)的產(chǎn)品銷售到國際市場上。

2 公司歷史 科研立身

說起該公司的歷史，它比聯(lián)想晚一些，屬于上個世紀(jì)90年代初，市場經(jīng)濟(jì)初步建立時，從那一波“下海潮”里產(chǎn)生的一員。它和我之前工作過的那家“中關(guān)村個體戶”是一批，只不過，它是體制內(nèi)轉(zhuǎn)化而來的，帶有鮮明的“皇家血統(tǒng)”，不似中關(guān)村個體戶那么草根。

它與聯(lián)想對比，不同點(diǎn)在于，一直是科研人員掌握了主導(dǎo)權(quán)，所以企業(yè)顯得很有技術(shù)含量，似乎掌握了某種核心科技。比如曾經(jīng)把某項(xiàng)技術(shù)授權(quán)給微軟，并收取專利費(fèi)。比如曾經(jīng)早于蘋果公司想到并在中國注冊了“iPhone”商標(biāo)，后來蘋果iPhone產(chǎn)品進(jìn)入中國市場時，花了數(shù)百萬美元從它手中購買此商標(biāo)。

然而，它與聯(lián)想的不同點(diǎn)，還在于它的規(guī)模一直很小。原本領(lǐng)先的技術(shù)，也由于沒有后續(xù)不斷地投入，而逐漸地萎縮了。比如它授權(quán)給微軟的看家技術(shù)，后來被微軟自己學(xué)會了，也就斷了一大財源。

實(shí)力強(qiáng)勁的微軟公司，從他們公司挖走了核心科技人員，再輔之以研發(fā)體制和財力的支持，很快就在該項(xiàng)技術(shù)上后來居上了。該公司在和微軟的博弈中，逐漸地處于下風(fēng)了，不得已祭出了“民族科技”的大旗。

在這一點(diǎn)上，我倒是很欣賞華為任正非的觀點(diǎn)。企業(yè)銷售產(chǎn)品就是一種商業(yè)行為，顧客覺得好就買你的產(chǎn)品，覺得不好就不買，千萬不要道德綁架。

他們研發(fā)人員主導(dǎo)的管理層，似乎保持了在科研院所的習(xí)慣。每當(dāng)研發(fā)出一項(xiàng)技術(shù)后，就希望做一錘子買賣，把技術(shù)整體出售，收回研發(fā)成本，最好能大賺一筆，然后再開啟下一個項(xiàng)目。他們沒有把技術(shù)產(chǎn)品化的耐心，沒有把產(chǎn)品市場化的耐心，沒有根據(jù)客戶需求再優(yōu)化產(chǎn)品的耐心。

據(jù)說他們曾以數(shù)千萬賣掉的一項(xiàng)技術(shù)，給那位購買該技術(shù)的民營企業(yè)家?guī)砹藬?shù)億元的收入。而他們沾沾自喜的數(shù)千萬元，不過是那個企業(yè)老板一套豪宅的價格。這有點(diǎn)像當(dāng)年賣DOS系統(tǒng)給微軟的那個電腦高手。看來東西方研發(fā)人員的習(xí)性是一樣的。

所以到這里，我想為聯(lián)想說句話。企業(yè)的經(jīng)營是十分復(fù)雜的實(shí)踐活動，不似好多人坐在書桌前的胡思亂想。記得有一段時間，好多人看到了華為在核心技術(shù)研發(fā)上的成功，就用“后視鏡”的眼光苛責(zé)聯(lián)想，幻想聯(lián)想當(dāng)初也走技術(shù)路線的話，是否也會成為另一個“華為”。

根據(jù)我自己的閱歷，我覺得聯(lián)想走技術(shù)路線的話，大概率會像我曾工作過的這家公司一樣，成為一家“老小公司”或者“小老公司”，不可能發(fā)展成今日“世界五百強(qiáng)”的規(guī)模。而大家所看重的核心技術(shù)，也會在漫長的商業(yè)演進(jìn)中，因缺少持續(xù)的資金活水澆灌而逐漸“枯萎”。

而拿這家公司和那家“中關(guān)村個體戶”對比，你會發(fā)現(xiàn)，他們有很多相似性。無論是帶“皇家血統(tǒng)”的名企，還是草根出身的個體戶，他們都變成了“夫妻店”。這家從中科院分出來的企業(yè)，經(jīng)過幾番改制之后，最后創(chuàng)始人、及其妻子家屬等成了位列前幾位的大股東。

該公司在資本的加持下，迅速膨脹之后，公司的管理還停留在了百十來人時的模式。比如，所有新員工面試時的最后一關(guān)，還要見該公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人——創(chuàng)始人、董事長兼總裁。此時的他實(shí)在太忙了，畢竟公司已經(jīng)有了上千人的規(guī)模。所以我們就排了長長的隊(duì)伍，等候數(shù)小時，熬過了午飯時間，被他接見了幾分鐘。

我原本以為這就是走個過場，然而有時他還會直接干預(yù)。比如有一次，在見了一個候選人后，他大發(fā)雷霆。嚇得人事小姑娘花容失色，一路小跑過去，先歉意滿滿地說：“總裁，您辛苦了！”后來在關(guān)門之前，就聽到了總裁那慷慨激昂的演說開頭：“人才是我們公司之本…”

3 專利陷阱 空白市場

我入職時，公司按產(chǎn)品線來區(qū)分業(yè)務(wù)部門。我所在的產(chǎn)品線屬于公司的傳統(tǒng)小眾電子產(chǎn)品，這是我們所在部門主要銷售的產(chǎn)品，代表了公司過去的輝煌。另外還有代表公司未來的安防類產(chǎn)品，以及代表公司如日中天的現(xiàn)狀的熱點(diǎn)消費(fèi)電子產(chǎn)品。

中國屬于后發(fā)國家，許多科技產(chǎn)品在走向國際市場時，都會遭遇專利陷阱，我所在的行業(yè)就是如此。有些歐美人據(jù)此，趾高氣揚(yáng)，盛氣凌人地指責(zé)我們“偷竊”他們的技術(shù)。我們有些不明真相的國人，也附和歐美這種論調(diào)，自卑自賤。

這其實(shí)有很多誤解，專利這個東西，我只懂一些皮毛。我感覺有時候是一個先來后到的問題，比如歐美先發(fā)明了一種技術(shù)，申請了專利。隨后即便是國人在無師自通的情況下，也攻克了該技術(shù)，但仍然被視為侵權(quán)。專利有時成了保護(hù)領(lǐng)先者的一種武器。

那些年頭，西方企業(yè)紛紛舉起專利大棒來狙擊中國企業(yè)。比較著名的有德國車企訴奇瑞，美國思科訴華為等。即便是到今天，仍能看到類似的消息，如中國智能手機(jī)廠家在德國被諾基亞起訴。

我當(dāng)時所在的這個細(xì)分行業(yè)，高端市場被日本一家公司壟斷了，低端市場則被臺灣一些公司占據(jù)。它在某種程度上有些像鍵盤和鼠標(biāo)，起到輔助輸入的功能，而臺灣的這些鍵盤鼠標(biāo)廠家也涉足了這一行業(yè)的低端市場。

這家日本寡頭，就按照“慣例”起訴我當(dāng)時所在的這家公司。兩家公司進(jìn)行了漫長的訴訟之后，達(dá)成了和解。在公司的公關(guān)人員看來，這是公司的巨大勝利，并大加宣揚(yáng)。可我不這么看，日本人撤訴的條件是，該公司的高端產(chǎn)品在數(shù)年之內(nèi)不能進(jìn)入日本和美國市場。

而動漫行業(yè)發(fā)達(dá)的美日兩國市場占據(jù)了該領(lǐng)域50%以上的份額，公司的高端產(chǎn)品被限制，低端產(chǎn)品又拼不過那些臺灣代工廠。所以這一領(lǐng)域，一直在艱難求活中。不過公司自從發(fā)現(xiàn)了更賺錢的其他領(lǐng)域后，就不太關(guān)心這一傳統(tǒng)領(lǐng)域了。

作為入職較晚的員工，我負(fù)責(zé)的市場區(qū)域?qū)儆凇捌渌薄瞻资袌觥９灸壳耙呀?jīng)成型的市場有韓國，有一個同事專門負(fù)責(zé)，占據(jù)了部門最大的銷售額。西歐有兩位同事負(fù)責(zé)，是第二重要的市場。東南亞因?yàn)橛腥A人經(jīng)銷商，彼此溝通方便，也有一位同事負(fù)責(zé)。

剩下的市場基本上都屬于其他了，也就是我的“轄區(qū)”。可這里面的日本和美國，看似市場巨大，可只能賣低端產(chǎn)品，價格上比不過臺灣代工廠。雖然，入職后部門領(lǐng)導(dǎo)給我轉(zhuǎn)了一些老客戶，但基本上都是些“休眠客戶”，沒有像其他區(qū)域，有成熟的代理商，所以一切都需要自己開拓。

4 市場開拓 澳洲模板

我仔細(xì)盤點(diǎn)了一下，我負(fù)責(zé)的區(qū)域有俄羅斯和東歐，澳大利亞，整個美洲。后來把中東也分給了我。該怎么開拓，心中頗費(fèi)思量。

我之前的文章中，曾經(jīng)提到過參加國際貿(mào)易展會，是開拓國際市場很重要的一種方法。這個方法因?yàn)榛ㄙM(fèi)巨大，一般由公司統(tǒng)一安排。我在這家公司，一年僅有一次的美國CES展會。這個展會“秀”——展覽展示的成分更大一些，更適合一些大型公司。

當(dāng)然2011年年初時，公司仍然未顯頹勢，拿了一個堪比很多大公司的特裝展位，參展員工共有幾十人之多。包括總裁在內(nèi)的高管悉數(shù)亮相，可謂盛況空前。然而空熱鬧一場，沒有對我的業(yè)績產(chǎn)生多大的促進(jìn)作用。當(dāng)然，公司的重點(diǎn)是在宣傳他們的熱點(diǎn)產(chǎn)品。

而且去的好多人都是公司的老員工，出差美國成了犒賞他們的一種方式。像我這樣真正去站臺干活的，沒有多少人。

到第二年，2012年年初，又一次參加CES展時，就剩我們?nèi)肆恕Ｕ刮灰沧兂闪?米乘以3米的標(biāo)準(zhǔn)攤位，位置也淹沒在一堆深圳山寨廠家中了。這與前一年，在特裝展臺區(qū)，與一眾大品牌同場競技的境況，不可同日而語。

既然展會靠不住，那就得另外想辦法。當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)對于外貿(mào)的助力，仍然停留在信息流上。即主要通過國際互聯(lián)網(wǎng)來查到目標(biāo)客戶的信息，然后再通過電話和電子郵件等方式來聯(lián)絡(luò)。還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到后來這種“跨境電商”的程度，可以通過亞馬遜等平臺做大外貿(mào)。

本文之前的章節(jié)，有提到公司最主要的對手，也是這個領(lǐng)域最重要的玩家，就是那家日本公司。通過研究其網(wǎng)站上信息，我發(fā)現(xiàn)它把它的銷售渠道都列出來了，在“where to buy（去哪兒購買）”一欄。

他們這樣做，主要是為了方便把自己網(wǎng)站上的瀏覽者導(dǎo)向購買鏈接，以促進(jìn)銷量。但像我們這樣的競爭對手也可以因此找到其渠道，并向他們發(fā)送合作邀請的郵件，看看能否讓他們的經(jīng)銷商來代理我們的產(chǎn)品。

本來這只是抱著試試看的想法，沒想到真有積極回復(fù)者。后來了解到，他們的渠道也并不是一成不變的。他們經(jīng)常會對渠道代理商進(jìn)行考核，那些失意者，就很可能轉(zhuǎn)向與我們合作。通過這種方式，還是開拓到了一些客戶。

比如澳洲的代理商。他們回復(fù)說，他們屬于“reseller（分銷商）”，只負(fù)責(zé)面對消費(fèi)者進(jìn)行零售，不做倉儲和批發(fā)。他們把我推薦給了他們當(dāng)?shù)睾苤囊粋€distributor（批發(fā)商）。我們就這樣經(jīng)過幾輪聯(lián)系，樣品測試，就建立了合作。

CES展會

通過這件事，使我意識到，在澳洲這種發(fā)達(dá)市場。消費(fèi)電子品代理商有著專業(yè)的分工，分成批發(fā)商和零售商。一個負(fù)責(zé)對接廠家，做進(jìn)口、倉儲和售后，另一個面對個體消費(fèi)者，做零售。

廠家和渠道的利益分配，單個產(chǎn)品一般廠家拿走50%的利潤。渠道整體拿走剩余的50%，其中批發(fā)商走量，拿走15%的利潤；而零售商專注利潤，拿走35%的利潤。

當(dāng)然最終的零售價格的制定，受到競品的制約。我工作的這家公司的價格策略，就是貼著那個日本寡頭定價，比他們便宜一些。當(dāng)然，這些都是指導(dǎo)價格，最終還是由經(jīng)銷商自己來拿捏分寸。現(xiàn)實(shí)中，該公司的品牌力不夠，一般無法約束渠道的零售價。

而且更有甚者，我在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)，該公司沒有耐心做市場的氣質(zhì)已經(jīng)滲透到基層了。他們的經(jīng)典操作是，通過各種方法和手段給渠道壓貨，越多越好。領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，這樣可以最大可能地占用渠道的資金，迫使他們賣力地銷售該司的產(chǎn)品。

像我們從事的國際貿(mào)易中，大都是采用“先打款，后提貨”的方式，所以這種壓貨給渠道的方式，可以短時間造成極大的銷售業(yè)績，似乎對公司和業(yè)務(wù)員都是利好。但這么做，根本沒有把產(chǎn)品賣給最終銷售者，渠道產(chǎn)品積壓的結(jié)果很可能是賤價甩賣，最終傷害公司品牌。

公司重視短期利益，想壓迫渠道“奮發(fā)有為”。結(jié)果很可能是渠道只會和我們合作一次，以后再也不合作了。這大概就是這么多年，公司沒有幾個穩(wěn)定的渠道商的原因。

5 絞盡腦汁 左開右拓

上一章節(jié)，說的是很標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)達(dá)市場的渠道情況。而在發(fā)展中國家市場，就沒有那么明晰的分工了。一般是進(jìn)口商包攬一切，他們既是進(jìn)口商，又是批發(fā)商，還是零售商。而且產(chǎn)品還做得很雜，沒有專業(yè)分工。道理很簡單，市場太小，養(yǎng)活不了專業(yè)渠道。

這種類型的客戶，似乎是公司喜歡的目標(biāo)客戶。感覺彼此的專業(yè)能力，在一個頻道上，配合上也更默契一些。而相反那些專業(yè)渠道和層級分明的發(fā)達(dá)市場，則有些“高攀不起”。像澳洲雖然也專業(yè)分工，但畢竟市場小，公司還可以應(yīng)付。

如果換成美國這種統(tǒng)一大市場，應(yīng)付起來就很吃力了。美國著名的電子大賣場“Best Buy（百思買）”，直接在華南地區(qū)設(shè)有采購中心，他們的采購人員也曾經(jīng)來我們公司拜訪過。但要成為他們的供應(yīng)商，不是一件容易的事情。

他們有十分嚴(yán)格的準(zhǔn)入條款，需要供應(yīng)商嚴(yán)格遵守，而且還會量大壓價。記得當(dāng)我拿著他們的條款和部門經(jīng)理討論時，他卻給我潑了一瓢冷水。他說是公司的情況就是“葉公好龍”：本來一心盼望大客戶，大客戶真的來了，公司卻被其嚴(yán)格的準(zhǔn)入條款嚇跑了。

成為了大客戶的供應(yīng)商，是好多企業(yè)的追求。可準(zhǔn)入過程的艱辛，不是所有企業(yè)都是承受的。尤其是需要從上而下重塑整個公司的架構(gòu)時，好多公司都退卻了。他們覺得，還是選擇做一個“小而美”的公司更加的自由自在。

排斥渠道上的大客戶，是因?yàn)樽鲎杂衅放频臉I(yè)務(wù)，有太多的商務(wù)問題要處理，公司不擅長此道。而公司本身更喜歡做研發(fā)和生產(chǎn)，這樣他就不會排斥“OEM和ODM”式的大客戶。比如他那個熱點(diǎn)電子產(chǎn)品，就選擇和三星這樣的大客戶合作，向人家提供模組產(chǎn)品。

我們這邊也有同事，很巧合地和日本的著名游戲機(jī)廠家，也進(jìn)行了這種“OEM”式的合作，提供技術(shù)授權(quán)和模組產(chǎn)品。這種方式似乎和當(dāng)年與微軟合作有些類似，不同的是當(dāng)年只是軟件產(chǎn)品，今天是以硬件為主的“軟硬結(jié)合”的合作。

公司一旦走上了依賴大客戶的路線，就不想再費(fèi)苦功夫來搭建自己的自有品牌的渠道了。銷售這塊公司領(lǐng)導(dǎo)層根本就不重視，也沒有相關(guān)的基因。記得有個流傳的段子是，一次開內(nèi)部會議。面對銷售和技術(shù)的爭執(zhí)，總裁直接罵銷售：“產(chǎn)品賣不出去，就是你們銷售太差勁！”

了解到了公司的現(xiàn)實(shí)之后，我也開始留意一些和大客戶OEM式的合作機(jī)會。但機(jī)會難求啊，我曾經(jīng)向一家美國教育行業(yè)的大公司推薦了該公司的無線解決方案。這也是那家日本游戲機(jī)公司選中的方案。結(jié)果經(jīng)過漫長的產(chǎn)品測試之后，也沒有了下文。

不過在這里有一個小收獲，就是付款方式。由于該公司的付款方式比較麻煩，樣品金額又小，我所在的公司又不同意提供免費(fèi)樣品，所以他們員工個人用西聯(lián)匯款（Western Union）來支付了。我到附近的農(nóng)業(yè)銀行取了錢再在公司入賬。這是我第一次體驗(yàn)西聯(lián)匯款。

而我那位做游戲機(jī)項(xiàng)目的女同事，像防賊一樣地防著我們。無論討論任何業(yè)務(wù)問題，只要涉及到這個無線方案，她都一律以保密為由拒絕分享任何信息。部門經(jīng)理。也不肯總結(jié)她的經(jīng)驗(yàn)推廣，所以我們其他人只能當(dāng)糊涂的看客。

遠(yuǎn)水解不了近渴，業(yè)績壓力之下，我只能繼續(xù)掉頭開拓常規(guī)的空白市場。這次重點(diǎn)看了一些從競爭對手渠道篩選而來的拉美客戶，包括哥倫比亞、阿根廷和巴西。

又是漫長的溝通，自由散漫的拉美人的工作節(jié)奏實(shí)在是太慢了。哥倫比亞市場太小，他們目前暫時只做競爭對手的產(chǎn)品。阿根廷和巴西雖然是南美洲排名前兩位的大市場，但有貿(mào)易壁壘，不太好做。

經(jīng)過漫長的溝通，發(fā)現(xiàn)他們一般都會在美國的佛羅里達(dá)州設(shè)點(diǎn)做轉(zhuǎn)口貿(mào)易，以規(guī)避掉高關(guān)稅等的壁壘。道路走通了，但是那個阿根廷人加布里埃爾，卻說本年度預(yù)算用完了，要等下一年。可該公司的業(yè)績要求不等人啊！

最后只剩下了巴西那個被日本寡頭淘汰的原代理商，他最終和我們簽訂了代理合同，并訂購了一批樣品。最后竟然要走EMS（郵政快遞）來寄送，這讓我大惑不解。因?yàn)槠綍r都是用四大國際快遞：DHL、FedEx、UPS和TNT。

他解釋到，郵政的快遞有“萬國郵政聯(lián)盟”，對于他們拉美國家更容易到達(dá)。經(jīng)過兩個月的等待，終于寄到了。隨后是他們慢騰騰的測試，后續(xù)合作不知從何開始。

6 結(jié)語

生產(chǎn)消費(fèi)電子產(chǎn)品的該公司，在開發(fā)海外的代理商上，主要屬于面對消費(fèi)端的，屬于“To C”的業(yè)務(wù)。這和我之前的海外銷售經(jīng)驗(yàn)以“To B”——企業(yè)端為主，有很大的不同。這也算是自己工作經(jīng)驗(yàn)的延伸。

總之，我在該公司的業(yè)績不太理想，但卻收獲了很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。有時候銷售不是業(yè)務(wù)員一個人的事情，是與整個公司聯(lián)系在一起的。該公司研發(fā)立身，不重視銷售，也許從一開始，我們就處于了不利位置。

后來消費(fèi)熱點(diǎn)散盡，該公司回歸平庸。我們整個團(tuán)隊(duì)都散了，而那個深諳公司內(nèi)情的部門經(jīng)理去轉(zhuǎn)做模組（ODM）銷售了。